Подпишитесь на наш Телеграм-канал "Адизес. Просто о сложном"
Формирование и реструктуризация холдинговых структур
ЗАЧЕМ?
Какие проблемы беспокоят:
- 1Конкуренция за клиентов внутри компании/холдинга
- 2Высокий уровень конфликтности при бизнес-планировании и подведении итогов
- 3Новые бизнес-единицы не дают ожидаемого результата
- 4Разные бизнес-единицы по факту получают разный уровень сервиса от сервисных подразделений
- 5Конфликт «центра» и «дочек»: управляющая компания превращается в «Кремль»
Что будет результатом:
- Структура и процесс операционного управления, позволяющие решить или значительно улучшить указанные проблемы
Кто принимает участие:
- 1Топ-менеджмент холдинга
- 2Топ-менеджмент бизнес единиц
- Этап ["Построение структуры обязанностей"]. проводится для перестройки организационной структуры сверху вниз. При проектировании организационной структуры холдинга учитываются следующие ключевые факторы и принципы:
- Определение степени/роли в ответственности за прибыль для каждого подразделения, как бизнес-единиц, так и сервисных. При этом важна персонализированная ответственность за каждый рубль как прибыли, так и расходов.
- Понимание, что бизнес-подразделения, ответственные за рост прибыли, является клиентами для подразделений сервисного «центра», часто называемого «управляющая компания»
- На каждом уровне иерархии бизнес-подразделений использовать только один принцип группировки. Например: продукт, клиентский сегмент, территория и т.д.
- В «центре» отделять функции с краткосрочной ориентацией от долгосрочных и иметь два мнения по ключевым вопросам
- Не совмещать бизнес-подразделения на разных этапах жизненного цикла под одним руководителем
- Размещать сервисные подразделения максимально близко к внутренним клиентам; если внутренних клиентов несколько – сервис должен быть равноудален от них. В случае двойного подчинения – различать подчинение «сплошными» и «пунктирными» линиями. Для контрольных функций, функций управления человеческими ресурсами и финансами «сплошная» линия подчинения должна идти в центр. Кристальная четкость ролей руководителей при двойном подчинении