Организационная трансформация

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• У команды топ-менеджеров различное понимание проблем в компании
  
• Нет общего плана действий по решению проблем или такой план есть, но он не работает
  
• Нарушены коммуникации и/или координация действий между подразделениями

ЧТО будет результатом:

• Карта проблем компании, принятая участниками сессии
  
• Понимание причинно-следственных связей между выявленными проблемами
  
• Определение этапа жизненного цикла, на котором находится компания
  
• Осознание участниками необходимости изменений и своей ответственности за их реализацию и создание энергии, необходимой для осуществления изменений
  
• Дорожная карта — план действий по системному решению карты проблем
  
  

КТО принимает участие:

• Топ-менеджмент
  
• Менеджеры, возглавляющие подразделения, отвечающие за исполнение следующих функций: продажи, маркетинг, производство, разработка новых продуктов, управление человеческими ресурсами, развитие сотрудников, ИТ поддержка, ИТ развитие, учет денежных ресурсов, финансовое планирование
  
• Менеджеры из кадрового резерва
  
  

Общая численность до 24 человек.

КАК проводится:
Название «Syndag™» является сокращением от «Синергетическая организационная диагностика» (Synergetic organizational diagnosis).
Это динамичная, интерактивная 3 дневная рабочая сессия.

Достижению синергетического эффекта способствует то, что диагностика осуществляется командой ключевых менеджеров, обладающих всей необходимой информацией и представляющих различные структурные подразделения организации.

1. На первом этапе участникам дается возможность высказать проблемы: что, по их мнению, надо улучшить в компании.
2. Важно: ищем ответы не на вопрос «кто виноват?», а на вопрос «что неправильно?».
   
3. Важно: это можно делать, только владея инструментом Адизеса по формулированию проблем, который предотвращает деструктивные конфликты.
4. Затем участники обсуждают, уточняют формулировки, систематизируют и группируют проблемы по атрибутивной таблице Адизеса, определяя, какие проблемы являются корневыми (системными), какие — функциональными, а какие — проявлениями. Таким образом участники в команде создают и принимают карту проблем компании.
   
5. Участники разрабатывают и представляют кейсы важнейших причинно-следственных связей между проблемами компании.
   
6. Участники обсуждают и определяют фазу жизненного цикла, на котором находится компания, согласно методологии Адизеса.
   
7. Признав и приняв свои проблемы, участники сессии ставят цель: Кем мы хотим стать? На какой этап жизненного цикла мы хотим перейти? и договариваются об общем понимании дорожной карты — последовательности действий с использованием инструментов «11 фаз организационных изменений» Адизеса
   
8. Приняв эту дорожную карту, участники определяют конкретные проблемы, которые надо начинать решать уже завтра и ставят задачи командам для их решения.
   
   

Результат:

Теперь у компании есть ответы на вопросы:

• Каковы наши проблемы?
  
• Почему они возникли и возникают?
  
• Что, когда, как и кто будет делать, чтобы эти проблемы исчезли или значительно улучшились?

В процессе получения ответов на эти вопросы формируется принятие менеджерами ответственности за решение проблем компании.

Таким образом мы формируем в компании необходимую энергию изменений.

Это и есть самый важный эффект синергетической диагностики.

Общим процессом деятельности рабочих групп нужно руководить. С этой целью создается организационный совет по изменениям (POC). Организационный совет представляет собой новый механизм непрерывного обнаружения и последующего разрешения системных кросс-функциональных проблем и/или возможностей.

В задачи организационного совета по изменениям входит:

1. Поддержание в актуальном состоянии текущего перечня организационных проблем.
   
2. Определение наиболее приоритетных проблем и постановка задач по их решению.
   
3. Формирование команд.
   
4. Выделение необходимых ресурсов.
   
   

Как результат, обеспечивается систематическая работа по решению кросс-функциональных проблем на постоянной основе.

РОС и Исполнительный комитет является неотъемлемыми составляющими единой управленческой системы, при этом РОС отвечает за управление изменениями, а Исполнительный комитет — за повышение операционной эффективности.

Исполнительный Комитет
ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Неадекватные и/или несвоевременные действия по исправлению при отклонении фактических показателей от плановых
  
• Частые срывы и переносы сроков исполнения решений и задач
  
• Наличие регулярно повторяющихся проблем
  

ЧТО будет результатом:

• Функционирующая система корректирующих действий
  
• Улучшение исполнимости решений и задач
  
• Улучшение командной работы и координации
  

КТО принимает участие:

• Собственник (и) компании
  
• Топ-менеджмент

КАК проводится:
Исполнительный комитет и РОС является неотъемлемыми составляющими единой управленческой системы, при этом Исполнительный комитет отвечает за повышение операционной эффективности, а РОС — за управление изменениями. Работая вместе и дополняя друг друга, Исполнительный комитет и РОС создают синергетический эффект.

Исполнительный комитет:

• Собирается регулярно (1 раз в неделю / 2 недели)
  
• Осуществляет факт/план контроль
  
  • По ключевым индикаторам, определенным на этапе "Разработка структуры управленческой информации",
    
  • Исполнения решений и задач
    
• В случае отклонений факт/план за пределы допустимых девиаций заслушивает план корректирующих действий от ответственного менеджера
  
• В случае повторяющихся неудач корректирующих действий передает проблему на решение в РОС
  

На заседаниях Исполнительного комитета:

• Жесткая дисциплина
  
• Все материалы распространяются заранее
  
• Нет презентаций и зачитывания материалов
  
• Ответственные менеджеры отчитываются друг перед другом, а не перед СЕО
  
• Дискуссии разрешаются только для уточнения, а не для выработки решения

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Стратегические цели не ясны;
  
• Важнейшие решения не находят поддержки у ключевых менеджеров
  
• Стратегия не формализована в виде документа

ЧТО будет результатом:
Заявление о плане исполнения стратегии на уровне компании на 2-3 года, которое содержит разделяемые менеджментом определения:

• В каком бизнесе мы находимся
  
• Кто наши клиенты
  
• Каково наше предназначение (видение)
  
• Какие возможности/угрозы, возникающие в окружающей среде, мы прогнозируем и учитываем
  
• На какие способности компании мы опираемся
  
• Какую цель мы перед собой ставим
  
• Какие основные действия мы должны совершить для достижения этой цели
  
• Какие ценности мы поддерживаем, развиваем или избавляемся

КТО принимает участие:

• Топ-менеджмент
  
• Менеджеры, возглавляющие подразделения, отвечающие за исполнение следующих функций: продажи, маркетинг, производство, разработка новых продуктов, управление человеческими ресурсами, развитие сотрудников, ИТ поддержка, ИТ развитие, учет денежных ресурсов, финансовое планирование
  
• Менеджеры из кадрового резерва
  

КАК проводится:
В ходе работы группа ответит на следующие вопросы:
• Кто должны быть нашими клиентами (сегодня и «завтра»);
• Каковы их потребности, и как они будут изменяться в ближайшие годы;
• Какие из этих потребностей компания удовлетворяет в настоящее время, а какие нет;
• Какие еще потребности клиентов компания могла бы удовлетворять имеющимися в компании компетенциями, технологиями, производственными возможностями и другими активами;
• Какие способности будет необходимо развивать, чтобы встретить настоящие и будущие потребности текущих и будущих клиентов;
• Куда инвестируют свои ресурсы конкуренты, на чем фокусируются и каковы их уникальные способности;
• Каковы потребности наших stakeholders(партнеров) и какие из них мы будем / не будем удовлетворять;
• Каким образом будет изменяться внешняя среда, включая экономические, политические, технологические, социальные и другие факторы, существенным образом влияющие на бизнес и какие возможности / угрозы это будет для нас представлять
• Каковы наши текущие ценности и какие ценности нам понадобятся в будущем
• Каково видение будущего нашей компании – смелая, но реалистичная мечта
• Какую цель мы поставим перед собой – чего мы хотим добиться через 3 – 5 лет
• Какие действия мы должны совершить, чтобы достичь этой цели

Ответы на эти вопросы в совокупности с факторами, выявленными по итогам сессии «Организационная диагностика», позволят группе сформулировать ответ на вопрос «Какие ключевые изменения должны произойти внутри компании в течение ближайших лет для достижения желаемого и реалистичного будущего в перспективе трех/пяти лет?».

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Организационная структура не менялась с изменением стратегии;
  
• Не всегда четко определено, кто отвечает за результат
  
• Большое количество прямых подчиненных у генерального директора
  
• За некоторые функции отвечают два или более руководителя
  
• Есть функции, которые не отражены в организационной структуре
  
• Неясные принципы подчиненности;

ЧТО будет результатом:

• Выработанная организационная структура, которая наилучшим образом способствует достижению стратегических целей компании.

КТО принимает участие:

• Собственник (и) компании
  
• Топ-менеджмент

КАК проводится:
Структура обязанностей:

• Является ключевым компонентом бизнес-архитектуры
  
• Отвечает на вопрос «КТО, ЧТО обязан делать и КОМУ отвечает за выполнение этого?»
  
• Может быть представлена как в виде функциограммы, так и в виде организационной структуры
  
• Отражает прежде всего структуру УПРАВЛЕНИЯ
  

При проектировании организационной структуры учитываются следующие ключевые факторы и принципы:

• Ориентация на клиента;
  
• Ориентация на реализацию Миссии компании;
  
• Разработка на языке функций;
  
  • Функции определяются и группируются, исходя из ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», а не из «ЧТО?» или «КТО?»
    
  • Таким образом структура строится вокруг функций, а не вокруг людей
    
  • Если у функции нет клиента — она не нужна
    
• Четкое разделение по предназначению: бизнес-подразделения и сервисные подразделения
  
  • Предназначение бизнес-подразделений — найти оптимальный баланс между удовлетворением потребностей клиентов и интересами акционеров
    
  • Предназначение сервисных подразделений — поддержать и наилучшим образом удовлетворить запрос бизнес-подразделений
    
  • Чем больше бизнес-подразделений — тем лучше
    
• Предназначение CEO — интегрировать все подразделения, направляя их на достижение общей цели, разрешать неизбежно возникающие конфликты.
  
• Определение степени/роли в ответственности за прибыль для каждого подразделения;
  
• Сбалансированность PAEI характеристик, обеспечивающих результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  
• Разнесение ключевых для бизнеса функций с краткосрочной и долгосрочной ориентацией
  
• Усиление PAEI функций подлежащих развитию, в зависимости от положения компании/подразделения на жизненном цикле;
  

• Кристальная четкость ролей руководителей при двойном подчинении
  
• Оптимизация скорости принятия операционных решений и разрешения конфликтов при эскалации
  
• Обеспечение нормы управляемости
  
  

Структура включает желаемые PAEI-профили менеджерских позиций, способствующих принятию решений при назначении руководителей на новые должности.
Описание взаимодействия и матрица полномочий (принятия решений) в ключевых бизнес процессах
ЗАЧЕМ?

• Необходимость изменения бизнес процессов в связи с изменением организационной структуры
  
• Некоторые бизнес процессы длительные и неэффективные
  
• Бюрократия при принятии решений в бизнес процессах
  
• Дисбаланс между полномочиями и обязанностями;
  
• Необходимость проверки правильности решений по организационной структуре с точки зрения понимания функционирования организации «в динамике

ЧТО будет результатом:

• Описаны взаимодействия в ключевых кросс-функциональных бизнес процессах
  
• Четко определены полномочия руководителей в ключевых бизнес процессах, требующих принятия рисковых для компании решений
  
• Полномочия переданы на максимально низкий уровень, допустимый с точки зрения рисков
  
• Сформирована основа для описания и оптимизации бизнес-процессов и для разработки должностных инструкций;

КТО принимает участие:

• Собственник (и) компании
  
• Члены РОС

КАК проводится:
В ходе рабочих сессий формулируются ответы на вопросы:

• Без описания каких процессов компания не может начать работу в новой структуре и/или какие процессы «сломались» после изменения структуры
  
• Выделяются процессы:
  

• Требующие кросс-функционального взаимодействия
  
• Эвристические — связаны с принятием риска
  
• Повторяющиеся регулярно
  

• Для этих процессов определяются:
  

• Точка старта и Точка финиша процесса
  
• Ключевые роли участников процесса
  
• Полномочия по принятию ключевых решений
  
• Саpi для выработки решения об устройстве процесса
  
• Перечень участников процесса
  
• Этапы реализации процесса
  
• Формат промежуточных и итоговых результатов
  
• Политики/Правила/Рекомендации

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:

• Существующих KPI много, но
• Цели подразделений не увязаны между собой
• Непонятно, какую роль играют подразделения в успехе компании
• Неравномерность участия в проектах между подразделениями
• Отсутствие внутренней клиентоориентированности

ЧТО будет результатом:

• Структура индикаторов на «Приборной панели» для осуществления управленческого цикла
• Целевые значения индикаторов для следующего периода времени планирования
• Создание культуры внутреннего клиента

КТО принимает участие:

• Члены РОС

КАК проводится:
На сессиях участники вырабатывают виды и источники управленческой
информации, которая необходима для осуществления управленческого цикла
Деминга PDCA («Plan-Do-Check-Act», планирование-действие-проверка-
корректировка). Цикл Деминга представляет собой наиболее широко
используемый алгоритм действий по управлению процессом и достижению его
целей. При этом управление по циклу Деминга производится Исполнительным
комитетом ;а в случае неудач корерктирующих действий проблема передается в POC.
В ходе рабочих сессий формулируются:
1) Набор наиболее важных показателей, которые позволят нам понять, здорова
 ли организация

• При помощи этих показателей менеджмент определяет уровеньисполнения четырех важнейших функций компании: взаимодействие с клиентами, производство продуктов, управление человеческими и финансовыми ресурсами; как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде
• Показатели являются важными с точки бизнеса, а не доступными с точки зрения лёгкости получения
• Набор включает как операционные показатели, так и цели по изменениям
• Индикаторы выровнены вертикально (компания — подразделение) и сбалансированы горизонтально (подразделение — подразделение)
• Определены опережающие и запаздывающие индикаторы, дятерминирующие и ограничивающие индикаторы

2) SLA's (service level agremeents, соглашение об уровне сервиса) между
внутренними подрядчиками и внутренними клиентами
3) Целевые значения и уровни допустимых девиаций показателей по этим
индикаторам, как на уровне компании, так и на уровнях подразделений
В результате процесса управления становится прозрачным и определённым, и в
компании формируется культура ориентированности на внешнего и внутреннего
клиентов.

Разработка системы планирования и контроля по прибыли AED (Adizes Executive Dashboard)

ЗАЧЕМ?

• Ответственность за прибыль компании в реальности несет только генеральный директор. Подчиненные подразделения просят планы/бюджеты у него, и только генеральный директор несет ответственность за сведение доходов и расходов подразделений с прибылью для акционеров
• Не всегда можно определить, в каком подразделении и на каком уровне возникает потеря денег
• Не все менеджеры заботятся о доходах/расходах для эффективного управления подразделением/организацией, ведущего к росту прибыли
• В компании есть непонимание, почему подразделениям выделяются такие бюджеты
• Сервисные подразделения не оказывают должный уровень сервиса бизнес-подразделениям
• В компании разрешено формирование «внутренней прибыли», что приводит к конфликтам по поводу трансфертных цен

ЧТО будет результатом:

• AED — система информации о денежных потоках между подразделениями, необходимая менеджерам для принятия решений. Критерий  - не максимальная точность, а максимальная применимость для решения задач, стоящих перед менеджерами. Система дает менеджеру возможность отслеживать:
  •  насколько хорошо управляются подразделения;
  •  насколько хорошо синхронизированы структура и стратегия;
  •  анализировать причины негативного финансового результата (в случае возникновения);
  •  насколько хорош уровень командного взаимодействия в подразделениях.
• Инструмент контроля, который дает возможность реализовать принцип «управление по отклонениям», фокусируясь только на проблемных моментах.
• Система, которая дает бизнес-подразделениям, отвечающим за прибыль компании, реальный инструмент влияния на сервисные подразделения и проясняет все «взаиморасчетные» вопросы в рамках организационной структуры
• AED использует данные, взятые из существующей в компании учетной системы, не заменяет собой систему учета/расчета себестоимости и не является ERP системой

КТО принимает участие:

• Руководители подразделений

КАК проводится:

• В виде сочетания общих сессий POC и работы в составе групп из руководителей: подразделения, финансов (развитие), финансов (поддержка).

Рабочие группы:

• Определяют источники, притоки в и оттоки от источников для каждого центра финансовой ответственности
• Определяют значимые статьи притоков и оттоков
• Идентифицирует источники данных
• Готовят сопоставление (mapping) для фактических значений бюджета
• Готовят план бюджета на следующий период с первоначальным прогнозом всех единиц в AED

На сессиях РОС достигаются договоренности:

• О плановых показателях бизнес подразделений
• О трансфертных ценах
• О бюджетах сервисных подразделений
• О принципах распределения затрат сервисных подразделений между бизнес подразделениями

В процессе функционирования системы на сессиях РОС:

• Достигаются договоренности о скользящем прогнозе и видении
• Проводится "Организационная растяжка", с целью увеличения прогноза прибыли

Таким образом создается система управления прибылью, которая является
гибкой и проактивной в отличие от большинства бюджетных систем.

Передача технологий Адизеса

ЗАЧЕМ?

• Передать технологию компании и сделать методологию Адизеса самодостаточной.
• Минимизировать затраты на внешнюю поддержку методологии управления изменениями, выполняя ее внутренне.

ЧТО будет результатом:

• Управление изменениями становится частью «ДНК» компании.

КТО принимает участие:

• РОС компании
• РОС'и подразделений
• Внутренние агенты изменений

КАК проводится:

• Первым шагом является создание внутренних агентов изменений. Их роль в реализации изменений во всей компании невозможно переоценить. Они являются хранителями и проводниками идеологии изменений.
• Внутренние агенты изменений проходит постоянное обучение в институте Адизеса технологиям управления изменениями
• В организационной структуре компании создается подразделение управление изменениями, в котором объединены внутренние агенты.
• Рекомендуется, чтобы они оставались в этом подразделении не более 2 лет, а затем вернулись на свои прежние позиции, а в подразделении появились бы новые агенты.

ЗАЧЕМ?

• «Растянуть» организацию до пиковой производительности, чтобы она сделала больше, чем могла бы в «обычных» условиях
• Пробудить и воспользоваться потенциальной синергией в организации
• «Вместе мы можем сделать больше и лучше, чем каждое подразделение индивидуально»

ЧТО будет результатом:

• Согласованный план действий по увеличению прибыли при составлении скользящего прогноза

КТО принимает участие:

• РОС

КАК проводится:
Обычно прогноз бюджета делается с минимальным взаимодействием подразделений организации. Это приводит к «эффекту бункера». Главная идея при растяжке - максимальное взаимодействие между организационными единицами. Задача заключается в распознавании синергии между подразделениями и использовании ее для оптимизации результатов.

• Процесс растяжки начинается с вопроса к бизнес подразделения, отвечающие за прибыль: "Что вам нужно, чтобы увеличить свой доход с значения «х» до «у» или увеличить свой доход на «х» процентов?
• Увеличение выручки первоначально сопровождается меньшим увеличением расходов, с тем чтобы генерировать дополнительный доход.
• Пример: Центр прибыли увеличит выручку на 1 млн рублей, если продукция будет поставляться в распределительный центр в течение 5 дней вместо обычных 10 дней.
• Более быстрая поставка будет иметь затраты. Пока дополнительных доходов больше, чем дополнительных издержек, растяжки принимаются и документируются.
• Эти соглашения документируются в виде взаимных обязательств.
• Процесс останавливается, когда дополнительные затраты начинают превышать дополнительные доходы
• Результаты отражаются в отдельной колонке в финансовом прогнозе для измерения воздействия процесса растяжки

ЗАЧЕМ?

• Привлечь как можно больше людей в программу управления изменениями.
  
• Создать альтернативный канал связи и энергии, который позволяет проблемам течь вниз и вверх через организацию.
  
• Выявить и развить таланты - будущих топ-менеджеров компании

ЧТО будет результатом:

• Единая сквозная система управления изменениями в компании, охватывающая все подразделения

КТО принимает участие:

• РОС компании
  
• РОС'и подразделений

КАК проводится:

• Создаются POC'и нижних уровней - подразделений. Каждый POC проводит свой собственный Syndag ) (этап [«Синергетическая организационная диагностика»]) и определяет, систематизирует и приоретизирует проблемы на своем уровне, свои собственные PIP. Это усилия «сверху вниз».

• В процессе работы POC'ов подразделений они неизбежно сталкиваются с проблемами, для решения которых у них не хватает capi – совокупности полномочий, власти и влияния. Эти проблемы необходимо передавать в РОС на уровень компании, где они могут быть решены. Таким образом создается механизм для усилий «снизу вверх»

• Кроме того, РОС верхнего уровня может делегировать решение определённых проблем вниз, на РОС'и подразделений

Таким образом создается единая сквозная система управления изменениями в компании, увлекающая все больше и больше сотрудников разных уровней.

ЗАЧЕМ? Какие проблемы беспокоят:
Существующая система вознаграждения:

• не мотивирует сотрудников на достижение целей
  
• непрозрачна для сотрудников
  
• сложна и непонятна сотрудникам
  
• не обеспечивает желаемое поведение сотрудников

ЧТО будет результатом:
Система вознаграждения менеджеров, которая:

• Поддерживает желаемое поведение (приносящее желаемые результаты)
  
• Справедлива
  
• Прозрачна, предсказуема и проста для понимания сотрудниками
  
• Согласована с целями компании / подразделения / менеджера, обязанностями, полномочиями, информацией
  
• Поддерживает взаимодействие, командную работу, построенные на принципах взаимного уважения и доверия
  
• Обеспечивает зависимость вознаграждения от результата
  
• Поддерживает рост прибыли компании

КТО принимает участие:

• РОС

КАК проводится:
В теории мотивации выделяют два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее. При осуществлении предыдущих этапов программы Адизеса системно решаются проблемы, которые демотивируют сотрудников, и, таким образом, устраняют помехи для реализации внутреннего вознаграждения.
Теперь можно приступать к разработке системы внешнего — денежного -вознаграждения, которая основана на следующих принципах:

• Вознаграждение надо заработать, а не получить
  
• Концепция «растущего пирога»: Структура вознаграждения — это не ответ на вопрос, как поделить заработанные компанией деньги, а ответ на вопрос, как заработать больше
  
• Разные системы вознаграждения для алгоритмической и эвристической деятельности
  
• Учитывает индивидуальный вклад и общий результат
  
• Отвязывает вознаграждение от степени достижения цели, а привязывает к фактическому результату
  
• Формирование и распределение фондов, при котором менеджер имеет право получать долю из разных фондов
  
• Принцип светофора для определения права на долю фонда, с правом на ошибку
  
• Ограниченный волюнтаризм руководителя плюс личная ответственность за решение по формуле
  
• Комбинация стимуляции достижения и краткосрочных и долгосрочных планов