Так вот, у нас есть только один час. Но если вы хотите узнать больше, зайдите на мой сайт, введите в поиске в интернете мое имя, у меня есть сотни видео на YouTube, я написал 26 книг на английском языке, которые переведены на 36 языков мира, некоторые книги можно прочесть на иврите. Но если вам и этого мало, в Институте Адизеса есть онлайн программа, на которой мы обучаем методологии. Моя методология была апробирована на протяжении 50 лет в 52 странах мира, включая Израиль, в т.ч. в компании Elbit. Их доход вырос с 150 миллионов до 4 миллиардов. И во многих других компаниях.
Так почему компания должна быть здоровой? Для устойчивого долгосрочного успеха, вот почему. Как бы не измеряли успех. Для коммерческой организации успех измеряется прибылью. Прибылью от инвестиций, возвратом инвестиций, увеличением числа акционеров, стоимостью акций. А для некоммерческих организаций — некоммерческими целями. У страны (я консультировал восемь премьер-министров, включая Шимона Переса) также есть цель. Какими бы не были цели, если вы хотите их достигать, лучше быть здоровым. Давайте разберем, как.
Компания здорова, если она эффективна и результативна в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Что значит быть эффективной? Удовлетворять потребности клиентов, кем бы эти клиенты ни были. Клиентами страны является ее народ. В некоммерческой организации ее клиентами являются ее цели. В случае с коммерческой организацией спросите себя: «Кто заплачет, когда я умру? Кто нуждается в вас?».
Я провожу различие между клиентом, покупателем и стейкхолдером. В литературе по этому поводу есть серьезная неразбериха. Для меня клиентом является тот, кто принимает решение о покупке, необязательно это должен быть потребитель. А стейкхолдерами являются те, кто предоставляет ресурсы или сотрудничество, необходимые компании, чтобы хорошо обслуживать клиентов. Основное внимание уделяется потребностям клиентов, тем, кто принимает решение об оплате. И это можно измерить, как? Взгляните на ресторан. Если люди не вернутся в него, насколько он хорош?
Так, показатель, которые я использую в своей консалтинговой практике, это повторные продажи. Какой процент от продаж составляют повторные продажи? Возвращаются ли клиенты? Если они возвращаются, это означает, что вы удовлетворяете их потребности в условиях конкурентного рынка. И это относится не только к CEO компании. Это относится к любому менеджеру в компании. У бухгалтерии также есть клиенты. Кто они? Кто нуждается в информации? В информации нуждается не только налоговая. Другие люди внутри компании также нуждаются в информации. Удовлетворяете ли вы потребность своих клиентов?
И вы можете спросить клиентов: если у вас будет выбор (вот почему рыночная конкуренция так важна для эффективности), вы будете продолжать пользоваться услугами, которые предоставляются внутри компании или извне? Если они скажут «Если бы я мог избавиться…», это означает, что вы не удовлетворяете их потребности. Каждый менеджер должен иметь клиента, которого он идентифицирует и знает про его потребности, каждый менеджер должен задавать себе вопрос «Вернуться ли ко мне клиенты, если бы у них был выбор».
Тоже самое касается брака. Вернулся бы ваш супруг/ супруга, если бы у него/ нее был выбор? Если вы зашли в тупик, брак не удовлетворяет потребность. То же самое со страной. Сравните, сколько людей хотят въехать в страну, сколько хотят из нее выехать. Это скажет вам о том, насколько страна здорова. Удовлетворяет ли она потребности населения?
И вы должны эффективно удовлетворять потребности, потому что люди готовы платить только определенную цену, чтобы удовлетворить свою потребность на конкурентном рынке. Есть цена, которую люди платят за удовлетворение потребностей. Компания, удовлетворяющая на конкурентном рынке потребности своих клиентов по более низкой себестоимости, чем воспринимаемая ценность этих потребностей, имеет добавленную ценность, которая измеряется генерируемой прибылью. Таким образом, прибыль – это не ругательство. Другими словами, прибыль в рыночной экономике — это добавленная ценность, то есть разница между ценой и издержками.
Но это хорошо только в краткосрочной перспективе. Вы эффективно удовлетворяете теперешние потребности. Таким образом, вы делаете это с прибылью для себя. Но потребности меняются. Меняется окружающая среда. Так, вам необходимо быть эффективным в долгосрочной перспективе. Вы должны планировать. Что такое планирование? Планирование – это не то, чем вы собираетесь заняться завтра. Это называется мечтание. Планирование – это то, чем мы собираемся заняться сегодня, чтобы быть готовым к завтрашнему дню, чтобы, когда наступит завтра, мы были готовы удовлетворить потребность. Для этого необходимо быть креативным и готовым идти на риск, в компании должен быть предпринимательский дух. Взгляните на окружающую среду, подумайте, что измениться, как управлять изменениями, как мы идем на риск, чтобы быть способными удовлетворить эту потребность, когда наступит будущее. Этого все еще недостаточно. Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, мы также должны быть интегрированы. Почему важна интеграция? Потому что, когда компания не интегрирована или ведется большая внутренняя борьба, много энергии тратится впустую. А из курса физики мы знаем, что количество энергии фиксировано. Таким образом, любая энергия, которую мы тратим на внутреннюю борьбу, нельзя использовать для борьбы на рынке.
Я работал с компанией, стартапом, у которой были невероятные технологии, они были запатентованы. Эта компания обладала конкурентными преимуществами с точки зрения технологии, и рынок умирал за их продукт/ сервис. И когда у вас есть рынок и технология, деньги придут. Они будут приходит, стучать в вашу дверь, предлагать вам деньги и инвестировать. У нее был рынок, технология и деньги, и она все равно обанкротилась. Почему так произошло? Ссорились партнеры. А когда вы ведете борьбу внутри, ваши глаза смотрят внутрь. Они не смотрят наружу, и вы упускаете возможность. Таким образом, вам нужна внутренняя интеграция, совместная работа.
Теперь позвольте мне рассказать о том, что означает внутренняя интеграция, которая является источником здоровья. Без интеграции первые три роли (Р, А, Е), которые эффективно и проактивно удовлетворяют потребности клиентов, работать не будут. Почему? Потому что энергия тратится на борьбу. Так, интеграция – это основа, на которой происходит все остальное. Запомните это.
Когда происходят изменения, возникают проблемы. Почему? Вот почему. Что такое изменения? Происходит что-то новое. Теперь вам необходимо решить, что с этим делать. Это как если бы я стоял на перекрестке, и мне необходимо было бы решить, повернуть ли мне на лево, пойти направо, решить, как быть. Некоторые люди не могут принять решение: «У меня недостаточно информации. Слишком рискованно. Давайте подождем. Мы не собираемся принимать решение». Вы только что приняли решение. Вы приняли решение не принимать решения, оставаться на месте. Не идти налево, не идти направо, не возвращаться, оставаться на месте и, возможно, это худшее решение. Почему? Даже если вы выбрали правильную дорогу, но при этом остаетесь на месте, может подъехать грузовик и вас переехать. Почему? Вы не меняетесь, но мир продолжает меняться. Мир не скажет вам: «О, если ты не меняешься, мы тебя подождем, пока это не произойдет». Он продолжает меняться. Появится грузовик и переедет вас.
Так, вы должны решить. Возможно, вы приняли решение не меняться, но это ваш сознательный выбор. Вместо того, чтобы сказать «Я не принимаю решения», что является отказом, вы должны принимать решение в условиях неопределенности. Почему? Потому что у вас нет всей информации до тех пор, пока это не случиться. Лишь в понедельник утром вы узнаете о том, что произошло в воскресенье. А затем возникнет проблема с реализацией. Вы приняли решение. Теперь, когда вы его внедряете, существуют риски. Вот почему, когда происходят изменения, мы говорим: «У нас проблема. Что будем делать и на
Кроме того, существует проблема реализации. Вы приняли решение. Теперь, когда вы внедряете, есть риск. Вот почему, когда происходят изменения, мы говорим: «У нас проблема. Что нам делать и на какой риск мы можем пойти?» И чем больше изменений, тем больше проблем. Почему? Что вызывает эти проблемы?
Все является системой. Компания – это система. Каждая система состоит из подсистем. Давайте возьмем компанию. В компании существуют следующие подсистемы: маркетинг, продажи, производство, финансы, информационная система, HR-подразделение. Много подсистем. Я обнаружил, что подсистемы меняются с разной скоростью. Маркетинг меняется быстро. Сколько времени необходимо, чтобы внести изменение в работу отдела продаж? Переобучите продажника, переобучите клиентов. Это займет немного больше времени. Сколько времени понадобиться, чтобы изменить производство? Вот почему сотрудники, занимающиеся операциями, говорят: «Ребята, притормозите. Мы не успеваем». Сколько времени нужно, чтобы изменить систему бухгалтерского учета, информационную систему? А сколько времени нужно, чтобы изменить человеческие ресурсы? Отношения, климат, люди… Теперь взгляните, что это значит. Всякий раз, когда происходят изменения, в системе возникают разрывы. Это называется дезинтеграцией, которая проявляется в том, что мы называем проблемами. Причиной всех проблем, то ли это проблемы в личной жизни, в браке, компании, стране, является дезинтеграция, вызванная изменениями. Так что мы делаем? Перестаем меняться. И это то, как пытаются делать некоторые фанатичные религии. Некоторые фанатичные ортодоксальные евреи все еще живут в Средневековье. Точно также ведут себя фанатики мусульмане и христиане. Оно говорят: «Перестаньте меняться». Работает ли это? Это не работает. У вас нет выбора. Нам необходимы изменения. Мы должны научиться, как управлять изменениями. Если все проблемы вызваны изменениями, вызваны дезинтеграцией, какое решение? Реальное решение, не временное решение, такое, как изменить продукт, повысить цену, сделать скидку, увеличить количество рекламы, сменить президента. Все это решения, аналогичные лейкопластырю. Реальное решение, стратегическое решение: если все проблемы вызваны дезинтеграцией, какое решение? Интеграция. Необходимо согласовать подсистемы. Кстати, на сайте Института Адизеса adizes.com вы можете найти отзывы клиентов. Компания, которая называется Wonderful, которая владеет FiJi water, 60% рынка фисташек, наибольшей фермой в США, они прошли путь от продаж в $12 миллионов до $4 миллиардов, и собственник все еще на 100% является владельцем компании, это результат органического роста. Зайдите к ним на сайт. Там говорится: «Спасибо методологии Адизеса». И когда вы спросите их: «В чем секрет», то получите ответ: «Согласованность». Потому что, всякий раз, когда вы меняетесь, вы начинаете распадаться на части. Хитрость заключается в том, чтобы не распадаться на части, когда меняешься. Некоторые из вас, вероятно, быстро растущие компании. Остерегайтесь, остерегайтесь. Я хочу сказать, в третий раз. Будьте осторожны. Потому что, если вы будете быстро расти, то у вас в конечном итоге один путь. Вниз. Вы будете распадаться на части. Вопрос не в ЕСЛИ, а только Когда. Франчайзи подадут на вас в суд, лицензиаты подадут на вас в суд, правительство подаст на вас в суд, клиенты подадут на вас в суд, что-то произойдет. Не знаю, что, но что-то случится. Контроль качества продукта никуда не годится. Что-то произойдет.
Чтобы управлять изменениями, вам необходимо принять решение и его реализовать. Вы сталкиваетесь с неопределенностью и вы рискуете. Кто выиграет? Тот, кто принимает лучшие решения и сводит к минимуму риск. Чтобы принять хорошее решение, вы должны учесть подсистемы и согласовать их. У вас есть подсистема, которая связана с эффективностью, подсистема, которая связана с результативностью, подсистема, которая связана с долгосрочной эффективностью, подсистема, которая связана с интеграцией.
Краткосрочная результативность, кто за нее отвечает? Продажи. Они должны удовлетворять текущие потребности клиентов. Кто заботится о эффективности? Бухгалтерия, HR, правильные люди, которые занимают подходящую должность, которых правильно вознаграждают и осуществляют правильный контроль качества. Кто заботится о долгосрочной эффективности? Маркетинг. Глядя на долгосрочную перспективу. Куда мы движемся? Что происходит на рынке? Что меняется? Что мы должны делать?
Стратегическое планирование. Разработка новой продукции, НИОКР, проектирование систем. Кто осуществляет интеграцию? Во многих компаниях этого никто не делает. Они нанимают некого консультанта или коуча. Не создавайте краткосрочное решение долгосрочной проблемы, потому что это долгосрочная проблема. Почему? Потому что изменения продолжаются. Вам нужен тот, кто будет непрерывно заниматься интеграцией, и это Институт Адизеса. Мы делаем это для компаний. В соответствии, постоянно в соответствии, и вы сможете вырасти с $12 миллионов до $4 миллиардов.
Так что вам необходимо сделать? Создать диверсифицированную организационную структуру. В Институте Адизеса мы уделяем много внимания структуре. К примеру, маркетинг не должен быть подотчетным продажам. Если я смотрю на компанию и вижу вице-президента по продажам и маркетингу, она нездорова. Почему? Маркетинг не может быть подотчетен продажам. Маркетинг должен фокусироваться на долгосрочном, продажи на краткосрочном, а мы знаем, что краткосрочное имеет приоритет над долгосрочном. Продажи будут душить маркетинг. Что происходит? Маркетинг оказывает поддержку продажам. Продажи доминируют. Отдел по разработке продуктов не должен быть под производством. Это инженерно-технический отдел, а вы знаете, что они делают? Осуществляют техническое обслуживание. Почему? Потому что они обслуживают производство, долгосрочное служит краткосрочному. Долгосрочное умирает. Мы добиваемся успеха, разделяя продажи и маркетинг. Нам удается разделить производство от отдела по разработки новых продуктов или НИОКР. Мы также рекомендуем разделять финансы и бухгалтерию, но обычно редко удается достигнуть успеха в этом отношении, потому что они очень сильны, мы не можем разделить их. Данные бухгалтерского учета – это прошлое, которое попадает в настоящее. Финансы должны руководствоваться настоящим и смотреть в будущее. Финансы носят творческий характер. Куда мы движемся? Куда мы вложим деньги? Вы можете называть это финансовым инжинирингом. Бухучет должен быть точным и консервативным. Так, если вы объедините эти два направления, кто выиграет? Если победу одержат финансы, у вас будет очень креативная бухгалтерия, вы не будете знать, что происходит. Если бухгалтерия будет осуществлять контроль над финансами, вы будете парализованы. Они не позволят вам потратить ни единой копейки, потому что они консерваторы. Разделите эти два отдела. И отделите развитие человеческих ресурсов от администрирования системы управления человеческими ресурсами. И отдайте развитие человеческих ресурсов на аутсорсинг, потому что очень сложно осуществлять интеграцию изнутри, потому что вы попадете под перекрестный огонь политических интересов внутри компании.
Структура очень важна. Структура должна быть хорошей. Не может парень ростом 158 см играть в баскетбол. Для выполнения этой задачи нужен кто-то высокий. Требуется разнообразие, диверсифицированная структура. Помните этот символ, рука с сомкнутыми пальцами. Что вы видите? Четыре пальца, которые смыкаются вместе. Этот символ вы можете найти в любом доме молитвы. Что они вам говорят, святые, во всех религиях? Мы можем быть разными, но, в то же время едиными.
На Ближнем Востоке, когда кто-то кого-то проклинает, то перед его лицом растопыривает пальцы. Что это означает? Быть разными и не вместе. Вы потратите всю энергию. Вы умрете. Америка находится в состоянии упадка. Раньше разные люди были вместе. Живи и дай жить другим. Теперь это в прошлом.
Следующий вопрос. Почему мы должны быть вместе? Некоторые политические идеологии, религии говорят: «Мы должны быть вместе, а не отличаться». То же самое: «Коммунизм, фашизм, фанатичные религии, инквизиция, в настоящее время ислам, фанатики-исламисты». Если ты не мусульманин, мы отрубим тебе голову. Средние века, если ты не христианин, мы выгоним тебя из Испании или подвергнем инквизиции. А что происходит? Вот что происходит без разнообразия и взаимного обогащения. Испанию парализовало средневековье, потому что они выгнали евреев. Теперь они хотят их вернуть. Необходимое умное разнообразие. Но почему мы должны быть вместе? Хорошо. Быть вместе. Почему. Потому что должен быть симбиоз. Мы извлекаем выгоду, будучи вместе. Мы выигрываем от этого. Я поддерживаю это не потому, что мне нравится. Я выигрываю от этого. У меня есть личный интерес. А теперь взгляните: я буду поддерживать систему, веря в то, что система будет делать также. Будете ли вы давать деньги коррумпированному правительству? Будете ли вы платить налоги? Честно, в коррумпированном государстве скорее всего нет. Если они коррупционеры, то и я буду поступать также. Но если вы верите в систему? и вы получаете выгоды от системы образования, здравоохранения, безопасности или чего-либо еще, я с радостью буду платить свою долю. Так, чтобы достичь симбиоза, вам необходимо взаимное доверие. Чтобы достичь синергии и роста многообразия, вам необходимо взаимное уважение. Я принимаю то, что вы отличаетесь от меня. Вы не должны быть такими же, как я, и я верю, что мы извлечем выгоду от интеграции. Так, здоровая система является симбиотической и синергетической. Это разнообразие, которое работает вместе с взаимным доверием и уважением. Если нет симбиоза, человеческое тело будет распадаться на части. Если нет синергии, не будет и роста. То же самое справедливо и для компании, и для страны, и для брака, для всех систем. А что делает систему симбергетической, симбиотической и синергетической? Синергетической ее делает взаимное уважение. Вы не должны быть, как я. Вы не должны быть таким же. Почки не мешают сердцу, сердце не мешает легким, а легкие не препятствуют чему-либо еще. Кто вмешивается в работу органов? Рак. Он не уважает другие органы. Ты должен быть таким же, как и я. Рак хочет иметь монополию на все тело, и он делает это, он убивает тело. Фанатичное монопольное право является губительным. Вы хотите разнообразия, которое является растущим, синергетическим, потому что у него есть уважение к индивидуальным различиям. Я уважаю вас за то, что вы от меня отличаетесь. Я не должен вам нравиться. Живите и позвольте мне жить. А для симбиоза вам необходимо взаимное доверие. Почему? Я делаю вклад в систему, которой я доверяю. Если я не доверяю, какого черта я этим занимаюсь?
Так что такое здоровая компания? Здоровая компания – это та компания, в которой есть культура взаимного доверия и уважения. Это основа всего.
Почему Югославия, страна, в которой я родился, стала дезинтегрированной? Я плачу за той страной, которой больше нет. Такая прекрасная страна с прекрасным разнообразием в музыке, этносе, еде, исчезла. Почему Швейцария все еще существует? Можете вы себе представить французов, итальянцев, немцев вместе. Я хочу сказать, что они вцепились друг другу в глотки в любой войне. Какая разница между Югославией и Швейцарией? Культура взаимного уважения и доверия. Почему компания, о которой я вам рассказывал, у которой был рынок, технологии, деньги, стала банкротом? Потому что у нее не было взаимного доверия и уважения или не было взаимодополняющей команды. В настоящий момент я консультирую один стартап в Израиле, который я искренне люблю. У них есть технологии. У них есть потрясающий патент, действительно потрясающий, а также у них есть рынок. В чем проблема? Нет взаимодополняющей команды. Главный технический директор – гений. Понимает ли он в бизнесе? Ничего.
Он не может заработать денег. Он рассказывает инвесторам о технологиях, и инвесторы смотрят на него и говоря: «Мы не дадим денег этому парню. Он гений, но мы не доверяем ему управлять нашими деньгами». Что вам необходимо? Разнообразие, комплементарная команда. Должны быть все четыре роли. Кто-то заботится о краткосрочной, кто-то о долгосрочном, кто-то об интеграции... И для комплементарной команды вам необходима комплементарная структура, чтобы люди могли работать вместе. Разнообразие, которое дополняет друг друга, как в браке. Взгляните на того, за кого вы вышли замуж/ на ком поженились. Я вас уверяю, что вы женились на ком-то, кто дополняет вас. Вы влюбились в того, кто силен в том, в чем вы слабы. Вот почему он сводит вас с ума. А в чем проблема? Вы хотите, чтобы этот человек был бы силен в том, в чем сильны вы, потому что вы сильны в том, в чем он слаб. Почему ты не такой, как я? Потому что я не ты. Взаимодополняющая команда, взаимодополняющая структура, работающая с взаимным доверием и уважение, вот в этом секрет.
Что делает компанию успешной, так это не ресурсы, которые у вас есть. Благодаря чему Америка стала успешной? Это не ресурсы. У других стран есть больше ресурсов. И это не благодаря размеру страны. Другие страны, может, больше по размеру. Что это? Разнообразие с взаимным доверием и уважением. В тот момент, когда Америка начала терять его, она начала идти вниз. Она на пути к упадку.
Что разрушает брак? Это происходит не тогда, когда вы разводитесь. Вы думаете о разводе гораздо раньше, чем когда вы подаете заявление о разводе. Когда вы начинаете думать о разводе? Когда вы не доверяете и не уважаете вашего партнера, это конец. Самый больший актив, который может иметь компания, это актив, который она не может продать. Позвольте повторить. Самый большой актив, который может быть у компании, который она должна иметь, - это то, что она не может продать.
Вы не можете продать свою культуру. Вы можете ее купить, и я предлагаю вам услуги Института Адизеса, и мы сделаем это за вас. Мы строим культуру взаимного доверия и уважения. Как?
Взаимное уважение и доверие зависит от общего видения и ценностей. Если у партнеров разное видение и разные ценности, не будет взаимного доверия и уважения. То же самое в браке, в компании, в стране.
Мы разные, но у нас общее видение и общие ценности, провозглашенные в Конституции. Америка интегрирована в соответствии с конституцией, не со стороны отдельного лица… Не человек занимается интеграцией, а система ценностей, задокументирована в конституции. У Израиля этого нет. У нес нет конституции. У нас религиозные люди с одной системой ценностей. У светских людей другая система ценностей. Прекрасно иметь левые и правые партии, при этом иметь общее видение, общую миссию, общие ценности. Я надеюсь, меня слушают много израильтян. Мне трудно смотреть израильские новости. Дома, в Санта-Барбаре, я смотрю один телеканал. Каждый вечер. Я схожу с ума. Вы знаете, почему? В любое время происходят дискуссии, они кричат друг на друга. Никто не слушает. Они перебивают друг друга и называют друг друга по имени, включая Кнессет. Нет взаимного уважения. Нет взаимного доверия. Ничего. Вот в чем проблема. Это не работает. Это не может работать. Тоже самое в браке. То же самое с вашей карьерой. Сколько у вас самоуважения и доверия? Это называется чувством самоуважения. Если вы себе не доверяете, если вы не доверяете своим собственным решениям, как вы собираетесь строить свою карьеру? Так, вам необходимы общие видение и ценности, это первое. Второе: вам необходима диверсифицированная, правильно диверсифицированная организационная структура. Правильная диверсифицированная организационная структура.
Далее, дисциплинированный процесс выработки решений. Как проводить совещания? Как правильно проводить совещания, чтобы избежать комитетного управления? Потому что у вас может быть диверсифицированная структура, люди с разнообразными стилями, и когда они соберутся вместе, вы получите комитетное управление, что может обернуться большими неприятностями. Почему? Потому что они разные. Произойдет конфликт, и конфликт может стать разрушительным. Потому что они разные. Они перебивают друг друга. Они обижены друг на друга. Люди повышают голос друг на друга, и это порождает недоверие и неуважение.
У нас есть курс (онлайн или офлайн) о том, как правильно проводить совещания, как управлять разнообразием, чтобы прийти к каким-либо выводам вместе, прийти к согласию относительно решения и при этом чувствовать себя хорошо. Так, мы извлекаем выгоду из разнообразия. Мы не отвергаем его. Мы создаем синергетическое окружение, в котором мы учимся друг у друга, обмениваясь взглядами и опытом. Существует целая методология, как правильно проводить совещания. Таким образом, вам необходимы общие видение и ценности, диверсифицированная структура, диверсифицированная команда, управление совещаниями, которые основаны на взаимном доверии и уважении. Что еще вам необходимо? Правильные люди. Что такое правильные люди? Это не то, что вы знаете, это то, кем вы являетесь. В интервью Илона Маска спросили, какой была его самая большая ошибка. Он ответил: «Я уделяю слишком большое внимание компетенциям людей и недостаточно - их личностным качествам и взглядам». То, что люди знают, со временем устаревает. Вы можете купить знания. Это всего лишь деньги. Личностные качества вы не можете купить. Обратите внимание, каких людей вы нанимаете. Проявляют ли они уважение и доверие? Как в израильских военно-воздушных силах, вы бы с ними полетели? Вы бы доверили ему полететь с вами? Вы бы повернулись спиной к ним? Вы работаете с людьми, которым доверяете и уважаете их? Они знают, как не соглашаться, не вызывая неприязни. Как хорошая жена. Какая она, хорошая жена? В иудаизме хорошая жена всегда ezer keneged (прим. ред. с древнееврейского эти слова означают «полезный против»). Как она может быть полезной, если она против? Будучи против, уважительно рассказывая вам о прорехах в ваших аргументах. Ваш супруг/супруга проявляет неуважение, когда тычет в вас пальцем, говоря «Ты делаешь это неправильно. Ты никогда не сделаешь это правильно. Ты не знаешь, что ты делаешь. Зачем ты это сделал(а)?». От этого никакой пользы. Вы хотите, чтобы кто-то делал это бережно, уважительно, обмениваясь знаниями. Это должно быть взаимным. Я учусь у тебя, ты учишься у меня. Человек принимает решение больше с верой, чем со страха.
Так, если у вас есть правильные люди и правильная структура с общими виденьем и ценностями, отлажен процесс принятия решений, который питает взаимное доверие и уважение, у вас есть здоровая организация, и вы достигнете успеха. Это необходимо создать. Это не происходит само по себе. Кстати, ничего хорошего само по себе не происходит. Сами собой происходят плохие вещи. Почему? Ничего, просто ничего не делайте. Жена моего друга попросила у него развод. Он пришел ко мне в расстроенных чувствах. Он говорит: «Я не знаю, почему она хочет со мной развестись. Я ничего не сделал». Я говорю: «Болван, вот поэтому она хочет с тобой развестись. Потому что ты ничего не сделал». Вы не можете полагаться на любовь навеки. Происходят изменения и все начинает разрушаться. Вы должны обратить внимание на то, что подрывает доверие и уважение. Не только с вашим супругом, с вашими детьми. Воспитывайте детей.
Вот формула успеха. Успех — это функция внешней интеграции и внутренней дезинтеграции. Успех любой системы, брака, человека, компании, страны – это функция внешней интеграции, разделенной на внутреннюю дезинтеграцию. Позвольте объяснить. Что такое внешняя интеграция? Вы знаете, что это. Стратегическое планирование, маркетинг, а что такое стратегическое планирование и маркетинг. Какие возможности на рынке? Какие возможности у компании? Как объединить их воедино? Вот, что такое стратегическое планирование. В этом заключается суть маркетинга. На что мы способны, какие наши потребности и как мы их удовлетворяем. С правильным продуктом, с правильным каналом, с правильным продвижением, с правильной поддержкой, с правильным обслуживанием, чтобы объединить их. Внешняя интеграция. На уровне страны это называется платежным балансом. Сколько мы экспортируем по сравнению с тем, сколько мы импортируем, и наш экономический потенциал по сравнению с мировым рынком. Тоже самое в личной жизни. Это называется планирование карьеры. В чем я хорош, что требуется на рынке, и как мне сопоставить свои возможности с тем, что хочет рынок, внешняя интеграция. Внутренняя дезинтеграция – это сколько энергии тратится на ссоры, сплетни, подлости, непонимание или недопонимание, несогласованность, растрата энергии, которая происходит из-за отсутствия взаимного доверия и уважения.
Теперь, почему эта формула успеха предсказывает успех? Потому что из курса физики мы знаем, что количество энергии ограничено в любой момент времени. Эта ограниченная энергия сперва тратится на внутреннюю дезинтеграцию, и только остаток, если что-то остается, тратится на внешнюю интеграцию. Вот почему компания, о которой я вам рассказывал, стартап, обанкротилась. Всю свою энергию они тратили на внутреннюю дезинтеграцию, и им не хватало энергии на внешнюю интеграцию.
Методология Адизеса помогает компаниям увеличить доход с 12 миллионов до 4 миллиардов долларов, уменьшив внутреннюю дезинтеграцию. Единое видение и ценности, правильная организационная структура, правильный процесс принятия решений, правильные люди. Все это уменьшает внутреннюю дезинтеграцию, которая высвобождает энергию для внешней интеграции. Вот и весь секрет. Спасибо.