В отличие от финансовых кризисов 1998 и 2008 года на сегодняшний день мы имеем дело не с циклическим кризисом, а структурным. Что это означает? Это означает, что структура экономики нашей страны перекошена в сторону сырьевых отраслей. Значительную долю доходов мы получаем из добывающего сектора, от продажи нефти, газа и металлов. Запаса прочности экономики нет. Другие отрасли не способны заместить и обеспечить ее развитие и стабильность.
При всем этом «беда не приходит одна». В силу того, что все системы (экономическая, политическая, социальная, технологическая) связаны между собой, кризис в одной сфере порождает кризис в другой. Экономический кризис сопровождается социальным, социальный политическим и т.д. Формируются так называемые петлеобразные связи, при которых кризис, как и его последствия, становится более разнообразным. Поскольку сложно спрогнозировать результат этих изменений, уровень неопределенности стремительно возрастает.
Возникает вполне логичный вопрос: что делать компаниям в условиях такой неопределенности? Для того, чтобы на него ответить, стоит задуматься над тем, а как ведет себя человек, когда он находится в зависшем состоянии. Он не знает, как поступить, и берет тайм-аут. Ему нужно время для того, чтобы определиться, а что же делать дальше.
На самом деле есть две модели поведения в такой ситуации. Первая модель – ничего не делать, сидеть и ждать, пока что-то изменится. Вторая – использовать это время для того, чтобы заняться собой. К примеру, возьмем работу какого-нибудь механизма. В нашем случае – это комбайн. Его главная задача – скашивание зерновых. Для нас очень важно собрать урожай в срок. Из-за того, что дожди могут остановить своевременную жатву, наше время ограничено. Поэтому из-за боязни непогоды рабочие вкалывают от зари до зари. Комбайн работает 24 часа в сутки. В него едва ли успевают заливать солярку. Все узлы и агрегаты несут колоссальные нагрузки. Механизм работает на пределе возможностей, поэтому не удивительно, что рано или поздно он начинает давать сбои. Условно говоря, ломается молотильный барабан, выходит из строя камнеуловитель, ремни комбайна растягиваются, узлы забиваются грунтом, цепи рвутся, глохнет двигатель и прочее. Время поджимает, заниматься серьезным ремонтом некогда, и мы находим какие-то временные решения, мы ставим заплатки. Если вдруг под рукой не оказывается подходящего топлива, мы заливаем то, что есть под рукой. Иногда забываем проверять наличие всех масел или используем некачественные смазочные материалы. Нам попросту некогда заниматься полноценным ремонтом, драгоценное время утекает, идет гонка. Что происходит, когда уборка хлеба закончилась? Весь зимний сезон проводится надлежащий ремонт зерноуборочной техники. Ее разбирают, сношенные детали меняют на новые, смазывают все узлы, настраивают все системы, одним словом – готовят к новому сезону.
Точно такая же ситуация происходит на рынке. Когда рынок растет сумасшедшими темпами, возникает множество возможностей. Собой заниматься некогда, нужно бежать вперед. Когда что-то ломается, мы всего лишь временно устраняем проблемы. И только тогда, когда темпы роста рынка замедляются, возникают неопределенности, только тогда возникает время заняться капитальным ремонтом.
Таких примеров можно привести бесконечное множество. Возьмем автомобиль. Мы долго ездим на нем пока не появляется время и возможность попасть на сто. Там мы делаем диагностику, мы выясняем слабые места машины, проверяем, какие детали износились, что работает не так. После этого мы приводим систему в рабочее состояние.
То же самое необходимо сделать в компании. Для того, чтобы понять, что в результате гонки сломалось, нужно провести диагностику, нужно заново выстроить все системы и их интегрировать. И что позволяет нам заняться здоровьем своей организации? Именно период внешней неопределенности, временное замедление. Это дает нам возможность остановиться и подумать, а что же делать дальше. Потому что, когда мы находимся в погоне за рынком и за возможностями, мы принимаем решения на ходу, у нас нет времени для того, чтобы их осмыслить. Очень часто такие решения оказываются неправильными.
Вспомним себя. Мы постоянно в беготне: мы постоянно заняты работой, нам некогда ходить в спортзал, нет времени заняться своим здоровьем. К врачу мы идем лишь тогда, когда чувствуем, что дело совсем плохо. Еще один негативный эффект – у нас формируются плохие привычки. Из-за нехватки времени мы часто отказываем себе в здоровом питании (едим фаст-фуд), мало двигаемся (предпочитаем автомобиль или самолет, ведь надо быстрее успеть куда-то). И эти плохие привычки порождают проблемы, которые к сожалению, не сразу становятся видны. Со временем мы начинаем страдать избыточным весом, возникают сердечно-сосудистые заболевания, повышается сахар в крови и прочее. В данном примере просматривается четкая аналогия с компанией. Те организации, которые находятся на этапе быстрого роста «Давай-давай»), пытаются опередить конкурентов и увеличить свою долю рынка. Они используют максимальную производственную мощность, выпускают новые продуктовые линейки, проводят территориальную экспансию. Для того, чтобы справится со всем этим, компании приглашают новых людей, вводят новые функции. Из-за своего роста организация изменяется во многих направлениях. Коммуникации между подразделениями начинают рваться. Быстрый рост – это быстрые изменения. Компания дезинтегрируется. Возникают разрывы в зонах ответственности, обнаруживаются дыры в системе планирования, структуре полномочий или вознаграждения. Что обычно делают руководители? Ставят заплатки, потому что нет времени остановиться и все обсудить. И когда организация продолжает расти, эти заплатки начинают трещать по швам. Весь з заплатках костюмчик не выдерживает роста и начинает рваться. Даже не смотря на то, что рынок позволяет компании расти, она вынуждена притормозить. У нее нет дополнительных возможностей, чтобы пройти необходимую дистанцию. Если она продолжит путь, то она просто-напросто развалится. И как раз ситуация неопределенности дает возможность заняться собой. Это отличный шанс замедлить все процессы и заняться своим здоровьем.
Что мы подразумеваем под словами «заняться собой»? Учитывая то, что кризисы становятся структурными, системными и более сложными, молниеносное развитие событий сопровождается высокой степенью неопределенности, компаниям нужно развивать следующие способности:
Высокую скорость реакции – умение быстро идентифицировать события и быстро на них реагировать. Высокая скорость реакции требуется в первую очередь на конкурентных рынках. Если рынок неконкурентный, то немудрено, что такая способность, как скорость, не развивается.
Высокую гибкость – это умение менять направление движения вплоть до противоположного, способность компании менять направление быстро, при этом не распадаться на части.
Выносливость – умение выдерживать повышенные нагрузки в течении длительного времени. Учитывая то, что системный и структурный кризисы продолжительные, нужно быть быстрыми и гибкими очень долго.
За счет чего компания может быть выносливой? За счет грамотного расходования энергии. Это означает, что система работает настолько эффективно, настолько грамотно управляет своими ресурсами, что тратит минимальное количество энергии. Когда рынок растет, то в бизнесе говорят не о том, что надо мало тратить, а о том, что надо много зарабатывать, т.е. фокус – не на эффективном расходовании ресурсов, а во вне. Это говорит о том, что выносливость не развивается в организации.
Получается, что все эти качества (высокая скорость реакции, высокая гибкость и выносливость) в условиях подъема экономики не развиваются, а вот в условиях кризиса становятся в высшей степени важными. Рынок захлопывается. Конкуренция мгновенно вырастает. Поскольку ресурсов больше нет, требуется эффективность. Те ресурсы, которые были, безжалостно использовались на быстрорастущем рынке. И теперь, в изменившейся ситуации, оказывается, что нужных способностей у компании нет, или они очень слабые. Выходит, что период неопределенности играет нам на руку. Это подходящее время для того, чтобы заняться их развитием. С чего же правильно начать?
В первую очередь нужно научиться быстро и эффективно принимать решения, а также быстро их реализовывать с минимальными затратами ресурсов. Быстрое принятие решений обеспечивает гибкость, а быстрая реализация – это скорость реакции. Все это важно уметь делать на протяжении длительного времени (наша выносливость).
Здоровая организация – это, как здоровый организм: сильный, быстрый, гибкий, выносливый. Это то, что называется в компании «организационная культура» - способность компании быстро принимать хорошие решения и быстро и эффективно их реализовывать. Собственно, Методология Адизеса для этого и создана. Она создана для того, чтобы делать организацию здоровой. Методология предусматривает четкую последовательность действий, использование определенных инструментов, которые помогают достичь поставленной цели.
Первый шаг – это диагностика. Следующий – определение видения и миссии. Компания вырабатывает осознанность того, что и зачем она делает. После этого мы анализируем, как устроен механизм компании, возможно нужно что-то поменять, по-другому структурировать ее части. Мы занимается структурой. Дальше – полномочия. Для обеспечения гибкости необходимо, чтобы полномочия были опущены на более низкие уровни. Что такое полномочия? Это права принимать решения относительно изменений. Если все права находятся на самом верху, компания абсолютно негибкая. Изменений очень много, и решения принимаются медленно поскольку для того, чтобы информация дошла до верхушки, требуется очень много времени. К тому же, когда принятые решения опускаются вниз, они вызывают сопротивление, неприятие и протест. Полномочия, опущенные ниже, способствуют тому, что расстояние от точки принятия решений до точки изменений сокращается. Люди, принимающие решения, перестают сопротивляться изменениям, поскольку именно они являются их инициаторами. Больше того, эти изменения более ревалентны реальной ситуации потому, что люди, принимающие решения, имеют полную картину событий, они полностью владеют нужной информацией. И наконец вознаграждение. Только после того, когда структура ответственности определена, когда полномочия опущены вниз, только тогда нужно заняться системой вознаграждения.
Это была больше инжиниринговая часть. Но есть еще одна не менее важная составляющая – люди. Люди являются телом организации. Вернемся к тому, что такое эффективность компании. Эффективность – это количество энергии, которая тратиться телом организации для того, чтобы что-то сделать. И это количество энергии ограничено. Куда она тратится? В первую очередь она тратится на конфликты. Существует два типа конфликтов: одни – хорошие и нужные, другие – плохие и ненужные. К примеру, плохие и ненужные конфликты – это конфликты, связанные с тем, что костюмчик сшит неправильно. Любую организацию можно сравнить с двигателем. Если он хорошо сконструирован, используется качественное масло для смазки частей, которое уменьшает трение, тогда у двигателя высокий КПД. В результате этого вся энергия, которая производится двигателем, преобразовывается в энергию поступательного движения автомобиля. Тот же принцип и в организации. Если механизм сконструирован плохо, то масса энергии тратиться на конфликты. Второй момент – это масло для нашего двигателя. Если даже мы сделаем реинжиниринг компании, тем не менее хорошие и нужные конфликты останутся. Что это за конфликты? Это классические ролевые и стилевые конфликты, конфликты между долгосрочными и краткосрочными целями, конфликты между эффективностью и результативностью (дальше не расписываю, поскольку у нас есть отдельная тема). И с этими конфликтами крайне важно научиться работать, нужно научиться договариваться. Одно дело – устранить ненужные, конфликты, другое – научить менеджмент работать с другими нужными конфликтами. Это умение разрешать полезные конфликты должны стать главными компетенциями менеджмента в любой компании.
Вся проблема в том, что в процессе быстрого роста менеджменту обычно не до этого, ему некогда этим заниматься, некогда развивать эти компетенции. И этим нужно заниматься. Пока мы шьем костюм правильно, пока мы налаживаем двигатель, переосмысливаем ситуацию, нужно развивать управленческие компетенции, способность договариваться, работать друг с другом. Именно это обеспечит гибкость и выносливость. Если масло не доливать или если масло плохое, то любой хороший механизм выйдет из строя. Нужно иметь хорошую смазку. Смазка – это организационная культура, которая позволяет в условиях быстрых изменений не тратить избыточное количество энергии. Если организационная культура на высоте, то механизм никогда не разрушится, не деформируется и не сломается. Поэтому этому надо научить людей.
Особенность Методологии заключается в том, что весь процесс обучения происходит не в академических классах. Обучение происходит в процессе устранения проблем, найденных на диагностике. Другими словами – мы помогаем людям наращивать их управленческие компетенции в процессе работы, делая их более сильными.
В итоге Методология Адизеса в рамках одного процесса решает четыре управленческие задачи. Во-первых, она учит идентифицировать и решать проблемы самостоятельно. Во-вторых, в рамках решения этих проблем мы развиваем командное взаимодействие, уменьшая трения и обеспечивая гибкость. В-третьих, развивает профессиональные компетенции менеджеров. В-четвертых, создает эффект личностного развития (люди разных управленческих стилей, взаимодействуя с другими стилями, учатся друг у друга, развивают свой собственный стиль).