Мир постоянно меняется, а вместе с ним – экономическая ситуация в стране. В условиях острой нехватки стабильности и неопределенности важность принятия качественных управленческих решений и эффективной их реализации возрастает во сто крат, а ошибки приводят компании к весьма печальным последствиям и даже могут стоить им жизни.
Существует несколько важных правил, соблюдая которые, управленцы смогут избежать многих проблем и вывести свою организацию на качественно новый уровень развития.
Правило 1. Спустить полномочия «сверху-вниз»
Легко понять, почему лидеру высшего состава очень сложно противостоять искушению быть вовлеченным в решение миллиона проблем своей организации. Ведь компания – это результат его бессонных ночей. Именно этот человек с самого ее рождения несет определенные риски и принимает на себя все финансовые обязательства.
На ранних этапах развития организации, когда вся власть полностью сосредоточена в одних руках, такой стиль управления абсолютно функционален. Но как только компания достигает определенных размеров и темпов роста, театр одного актера перестает работать. С каждым днем проблемы становятся все сложнее. Когда руководитель вовлечен в решение огромного количества задач, рано или поздно наступает его физический предел. Это приводит к тому, что компания начинает «тормозить», поскольку скорость ее развития всецело зависит от скорости принятия решений.
В этом случае события могут развиваться по двум сценариям. Или руководитель передает сотрудникам полномочия, либо, охваченный страхом потерять контроль, оставляет полномочия за собой. Последнее предполагает его работу на пределе возможностей. Ведь количество его энергии ограничено. Какие-то проблемы будут отложены, поскольку будут возникать более срочные задачи. А там, где полномочия спущены вниз, но отсутствуют нужные компетенции, появятся проблемы с реализацией решений. Объясняется это вполне прагматично.
Полномочия подразумевают не только право сказать «нет», но и право сказать «да». Дать отказ не так сложно, ответственно и рискованно, как одобрить предложение. Очень часто ситуация, когда управленцы якобы спустили полномочия вниз, не соответствует реальности. В большинстве случаев сотрудники наделены полномочиями сказать слово «нет», но не слово «да». Опасность заключается в том, что когда на рынке возникают изменения, их чувствуют в первую очередь те люди, которые общаются с клиентами, которые находятся внизу. Они начинают стучать наверх и говорить: «Шеф, тут все изменилось, давайте что-то предпринимать!». На что получают разворот- поворот. В чем причина такого хода событий?
Так происходит потому, что этим людям никто не давал «зеленый свет» на проведение изменений. А раз так, то им следовало бы подняться этажом выше и спросить разрешения. Поскольку этого не происходит, компании теряют нюх – они перестают ощущать, что происходит на рынке. До вышестоящего руководства, имеющего право давать добро на принятие жизненно важных решений, попросту не доходит информация, либо доходит, но с существенным опозданием. Компания перестает быстро реагировать на изменения на рынке и начинает преждевременно стареть (один из эффектов Западни основателя налицо).
Какой напрашивается вывод? Нужно создать такую систему, в которой можно снизить риски принятия решений и при этом обеспечить гибкость компании. Это можно сделать в одном случае – за счет передачи части полномочий на низший уровень. Сама по себе эта задачка непростая, но решаемая.
Правило 2. Определить и донести по подразделений общую цель.
Главная цель каждого руководителя – обеспечить не только рост, но и единство своей организации. Для этого каждое структурное подразделение должно осознавать общую цель компании. В то же время цели каждого департамента должны быть декомпозированы и параллельно взаимосвязаны. Это означает, что отдельные цели подразделений должны быть интегрированы между собой для достижения единой цели. Когда общая цель разделена, когда каждый знает, за что он отвечает, тогда первое необходимое условие для передачи полномочий выполнено.
Правило 3. Четко разделять ответственность.
Проблемы возникают вследствие изменений, которые неизбежны. Изменения, в свою очередь, тянут за собой дезинтеграцию, поэтому проблем точно не избежать. Раз так, то в первую очередь каждое подразделение в компании должно четко понимать зону своей ответственности за ликвидацию этих проблем. Если обязанности туманны, то неясно, кто будет делить ответственность за их выполнение.
То же самое справедливо сказать, когда полномочия принадлежат одним, а ответственность другим. Предположим, полномочия принимать решения принадлежат гендиректору, а ответственность за их реализацию несут его подчиненные. Выходит, что ответственность отделена от полномочий. Вряд ли в таком случае люди не будут выкладываться на все 100%. Скорее всего такой расклад кроме всплеска разочарования не принесет больше ничего позитивного.
Правило 4. Руководствоваться качественной и оперативной информацией.
Один из важнейших факторов, позволяющих компаниям преуспевать, является качественная и оперативная информация. Информации должно быть ровно столько, сколько нужно. При этом она должна быть корректной. Это существенно повышает шансы принять хорошие решения и соответственно снижает риски. Неполная, искаженная или несвоевременная информация всегда приводит к ухудшению финансовых результатов.
Правило 5. Учитывать мнение всех людей.
Но даже тогда, когда выполнены все вышеперечисленные условия, этого недостаточно. Для продуктивной работы организации нужны не только качественные и правильные решения, но и решения, которые можно будет эффективно реализовать в условиях ограниченных ресурсов.
Считаться с интересами друг друга – всем известные азы дипломатии. Этот принцип знают все, но, к сожалению, мало кто им руководствуется. Причиной тому – ограниченные ресурсы компании. Борьба сторон за ресурсы естественна. Чем меньше ресурсов становится, тем сильнее ужесточается соперничество. А поскольку ресурсы, как правило, лимитированы, нужно уметь находить компромиссы с теми, кто ими владеет.
С одной стороны, все люди разные. Каждый имеет свой управленческий стиль. У каждого свои локальные и отраслевые интересы. С другой – есть общая цель и ограниченные ресурсы. Если вы хотите, чтобы вам кото-то помогал в решении задачи, за которую вы несете ответственность, вы запрашиваете ресурсы. Ресурсы подразумевают помощь других людей, которые, делая что-то для вас, тратят свое личное время. Поэтому чрезвычайно важно обладать знаниями и технологиями правильной коммуникации и культивировать в коллективе взаимопомощь.
Кроме того, решения в одной сфере влияют на другую. В качестве примера вспомним себя. Желая вылечиться от какой-то болезни, мы принимаем антибиотики и при этом садим печень. Решая одну проблему, мы порождаем другую. То же самое происходит в масштабе организации. Решения, которые хороши для компании в целом, могут противоречить интересам конкретных подразделений. Конфликт интересов неизбежен. Какой выход?
Первые лица должны наращивать свои управленческие компетенции – развивать способности находить такие решения, которые будут максимально учитывать возможные последствия. Нужно разрешать конфликт интересов так, чтобы при этом ни одна из сторон не была ущемлена настолько, чтобы пытаться блокировать принятое решение. Пусть это решение будет не идеальным, но осуществимым, чем идеальным и зависшим в воздухе. Поэтому в данном случае очень важен комплексный подход – нужно учитывать мнения всех людей.
Единственный надежный способ повысить эффективность решения бизнес-задач – освоить вышеупомянутые компетенции и сделать их частью организационной культуры компании.
Чему учат менеджеров на программах MBA? Учат целостному понимаю развития бизнеса (финансам, маркетингу и т.д.). А вот азам выработки хороших решений, которые обеспечивают высокий уровень согласия (например, проектный менеджмент), должного внимания, к сожалению, не уделяется.