Представим ответственность графически в виде квадрата. Человек, которому делегировали задачу, должен четко знать, за что он отвечает.
Что происходит, если таких ограничений нет? Сотрудник не имеет представления о том, что от него ожидают, и поэтому действует по наитию, исходя из своего субъективного видения ситуации. Он реализовывает решение так, как считает нужным. В результате это вызывает у руководства недовольство: «Что за самодеятельность?! Вам не стоило этого делать. Нужно было вовремя поставить точку». В будущем наученный горьким опытом подчиненный не станет провоцировать неприятности и выполнит задачу поверхностно. Это опять рассердит начальство, мол, почему работа не сделана должным образом?
Ответственность, как и квадрат, имеет четыре угла: «что делать», «как делать», «когда делать» (сюда же относится «зачем это делать») и «кто должен это сделать».
Если людям известно, что нужно сделать, когда и почему им необходимо выполнить задачу, они не находятся в вакууме.
Есть еще одна причина, по которой ответственность заключена в рамки. Человек не поймет, что следует делать до тех пор, пока не будет знать, чего не нужно делать. То же самое относится к «когда», «как» и «кто». Вы плохо понимаете «как делать» до тех пор, пока на своей шкуре не проверите «как не делать». Вы не уверены в том, «когда лучше делать», пока не узнаете «когда не делать». Вы не будете знать, кому поручить задание до тех пор, пока не узнаете, кто не сможет его выполнить. А это и есть то, что называется опытом.
Опыт приходит вместе с падениями и набитыми шишками. Но падать самим необязательно. Ведь можно позаимствовать опыт совершения ошибок у других. «Умные люди знают, как решить проблему, а мудрые знают, как ее избежать. Будьте мудрыми! Учитесь на ошибках других!», – советует Ицхак Адизес.
Вот по этой причине важно иметь наставника – человека, который, глядя на ситуацию с высоты своих практических знаний и недюжинного опыта, подскажет вам не только «что делать», но и «что не делать», «когда не делать» и т.д.
В то же время постоянно отслеживать свои или же чужие совершенные ошибки нелегко. Поэтому есть альтернатива: перед тем, как человек примется исполнять задачу, необходимо с чувством, с толком, с расстановкой объяснить, что конкретно от него требуется, после чего – спросить, какие его дальнейшие действия. Если вдруг выяснится, что он собирается свернуть не туда, вы сможете своевременно скорректировать его действия. И самое главное – конечный результат от этого не пострадает. К тому же, вы делаете еще одно важное дело: внося поправки, вы предоставляете подчиненному уникальную возможность приобрести свой личный опыт. Это, без сомнения, на руку не только ему, но и вашей компании.
И напоследок еще одно наставление от доктора Адизеса: делегируя, не только определяйте «что», «как», «когда» и «кто», но и осуществляйте контроль за процессом реализации решения. Люди – не роботы. Они живые существа, которые могут отклоняться от курса: с «как» – поспешил и ненароком напортачил, с «что» – переборщил, с «когда» – неправильно расставил приоритеты и не уложился в срок, с «кто» – перепоручил человеку, у которого нет необходимых знаний, навыков и умений. Одним словом, будьте наготове!