Подпишитесь на нашу информационную рассылку
Все статьи

Об управленческих стереотипах и осознанном менеджменте


Существует множество определений менеджмента. Одно из них трактует его как «процесс принятия решений и их последующей реализации». Очень простое и понятное определение. Настолько простое, что может возникнуть ошибочное представление о том, что и сам процесс несложен. В реальности – большинство из нас являются недостаточно хорошими менеджерами, даже когда речь заходит о менеджменте (управлении) своей собственной жизнью. Порой мы принимаем самые лучшие, практически идеальные решения, которым никогда не суждено реализоваться. Например, решаем (обычно – со следующего понедельника, или, на худой конец – с Нового года) начать регулярно заниматься спортом. Очень часто реализация этого решения заканчивается покупкой абонемента и несколькими походами в спортзал. Конечно, мы находим «уважительные причины» этому обстоятельству, но факт остается фактом: решение не реализовано.

А сталкивались ли вы когда-либо с обратной ситуацией – решение НЕ принимается, но при этом реализовывается? На первый взгляд может показаться, что такого не может быть. Как можно реализовать «то, не знаю, что»?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, вспомните какую-нибудь типичную ситуацию, с которой неоднократно сталкивались сами или слышали о ней от своих коллег. Возьмем для примера конфликт, касающийся невыполненного в срок задания, между начальником и подчиненным. Чем обычно завершаются подобные рассказы? Обычно они заканчиваются фразой: «Ну и КОНЕЧНО же я …». После чего упоминается некое действие. Но вот что интересно – «конечно» одного рассказчика может существенно отличаться от «конечно» другого. Навскидку, можно привести десяток возможных вариантов такого «конечно».

Ну и конечно же я:

- разозлился;

- расстроился;

- наорал на него;

- лишил его премии;

- уволил его;

- выделил ему дополнительные ресурсы (рабочих, технику, финансы);

- засучил рукава и начал помогать доделывать работу.

Вспомните, как вы обычно ведете себя в подобной или другой часто повторяющейся в повседневном менеджменте ситуации. Насколько ОСОЗНАННО вы подходите к принятию решения, прежде чем начать действовать? Всегда ли вы учитываете все особенности конкретной ситуации и продумываете все последствия своего решения? Скорее всего, нет. Сколько времени проходит между словами подчиненного и вашими действиями в описанной ситуации? Обычно – доли секунды. За это время невозможно осознанно оценить ситуацию и принять взвешенное решение. Во многих стандартных ситуациях действия менеджеров носят скорее рефлекторный, нежели осознанный характер. Любопытно то, что в подавляющем большинстве похожих ситуаций это «конечно» лично для вас будет одинаковым.

А теперь вспомните, как все происходило в самом начале вашей карьеры управленца. В зависимости от опыта и управленческого стиля на принятие подобного решения могло уйти от нескольких минут до нескольких часов. Решение не было очевидным. Каждый раз его приходилось ПРИНИМАТЬ.

В чем причина таких изменений? Это связано с тем, что при принятии решений управленцы с опытом часто руководствуются «управленческими рефлексами», которые складываются на протяжении их менеджерской карьеры. Другими словами – ими движут стереотипы, сформированные опытом предыдущих ситуаций.

В качестве иллюстрации приведу анекдот:

Из австралийского зоопарка сбежал кенгуру. Поймали. Ну, понятное дело - сбежал, значит, через забор перепрыгнул. Старый забор сносят, ставят новый - пятиметровый. Кенгуру опять исчез. Его опять ловят и теперь строят десятиметровый забор. Кенгуру опять сбегает. Его ловят, сооружают пятнадцатиметровый забор. Наконец, верблюд из соседнего вольера спрашивает у кенгуру:

- Слушай, а как ты думаешь, на какой высоте они остановятся?

- Ну, метрах на пятидесяти. Хотя, может, и быстрее догадаются ворота закрывать на ночь.
В данном случае налицо яркий стереотип: кенгуру перепрыгивает через забор, и очевидным способом решения проблемы является возведение более высокой стены. При этом о калитке мы даже не задумываемся. Точно также менеджеры часто неосознанно «принимают» управленческие решения.

Стереотипы – это результат эволюции человека. Стереотип (от др.-греч. στερεός — твёрдый, объёмный[1] + τύπος — отпечаток) – обобщенный и «отпечатанный» в нашем подсознании опыт оптимального поведения.

Мы используем эти «отпечатки», чтобы сэкономить свои ресурсы и сократить время реакции на часто встречающиеся ситуации. В стандартных обстоятельствах мы склонны не изобретать велосипед, а действовать по привычке. То, какие именно привычки у нас формируются, зависит от нашего собственного опыта, от того, как вели себя наши начальники и коллеги в подобных ситуациях, от того, считали ли мы их действия правильными или нет.

До определенного момента стереотипы действительно полезны. Но проблема в том, что руководствуясь ими, мы перестаем видеть ситуацию в целом, как в примере с кенгуру. И тогда стереотипы начинают нам вредить. Те методы управления, которые помогали достичь успеха вчера, сегодня уже не работают. Стереотипы, эффективные на одном этапе жизненного цикла, оказываются непродуктивными на другом. Ситуация изменилась, а мы по-прежнему строим забор все выше и выше. Мы игнорируем тот факт, что принимаемые нами решения больше не приводят к желаемым результатам.

Можно провести аналогию с воспитанием детей. Подобно тому, как у менеджеров формируются управленческие стереотипы, у родителей формируются – родительские. И если они не эволюционируют вместе с взрослением ребенка, то становятся дисфункциональными. «Поставлю в угол» может быть эффективным в детстве, но для подростка это точно не сработает.

Согласно теории жизненного цикла Адизеса, организация, подобно живому организму, на протяжении своего существования переходит с одного этапа развития на другой. В чем состоит одна из трудностей такого перехода? Например, при переходе с этапа «Давай-Давай» на этап «Юность» приоритеты компании существенным образом меняются – от ориентации на агрессивный рост к систематизации внутренних процессов, т.е. к выстраиванию «управленческого фундамента» (более подробно об этом см.: Ицхак Адизес, «Управление жизненным циклом корпорации»). Соответствующим образом должны измениться и управленческие практики. Но старую собаку порой бывает тяжело научить новым трюкам. Управленческие стереотипы, сформировавшиеся на ранних этапах жизненного цикла, сдерживают ее развитие. Те, что работали «вчера», больше не помогают добиться желаемого результата. Стиль управления, который был оправдан на предыдущем этапе жизненного цикла, становится дисфункциональным. И до тех пор, пока эти стереотипы в головах топ-менеджеров не изменяться, компания не будет развиваться. Она даже может начать двигаться по аномальному пути.

В то же время, несмотря на различие в методах управления, переход с этапа «Младенчества» к этапу «Давай-Давай» менее болезненный. И почему так – тоже понятно: организации в «Младенчестве» - как дети. Они развиваются быстрее, чем взрослые, и постоянно задают вопросы: Что? Зачем? Почему? Их стереотипы не успевают «зацементироваться». К тому же, «Младенчество», как правило, не затягивается на долгие годы – компания либо погибает, либо переходит на следующий этап - «Давай-Давай».

Этап «Давай-Давай» напротив - может продолжаться длительное время. Организации на этом этапе жизненного цикла подобны взрослым: они менее любопытны, чем дети, и склонны следовать накопленному опыту. К тому времени, когда компании нужно двигаться дальше, стереотипы вчерашнего дня начинают тянуть ее назад. Следовательно, чем больше компания находилась на этапе «Давай-Давай» – тем труднее будет переход в «Юность».

Стереотипы – полезная эволюционная находка. Но есть ситуации, в которых они могут навредить. Новая ситуация хоть и ПОХОЖА на сотни предыдущих, но уже НЕ ТАКАЯ. Имеющийся опыт оказывается не применимым в новых условиях. И лучшее решение в данной ситуации – осознанное: анализ ситуации, рассмотрение возможных альтернатив, взвешивание всех «за» и «против». Это будет намного эффективнее, чем принятие типового решения, основанного на опыте управления в похожих ситуациях. Главная трудность как раз в том, что нам очень сложно отличить «похожую» ситуацию от «не такой».

Почему же «институт стереотипов», эволюционно формировавшийся миллионы лет назад, дает сбой? Основная причина - в феноменально возросшей скорости изменений.

Раньше темп изменений допускал формирование более релевантных стереотипов у нового молодого организма. Он позволял не заниматься «перепрограммированием» старшего поколения, чьи стереотипы пусть не были идеально приспособленными, но все же позволяли достаточно успешно выживать в постепенно меняющихся условиях.

Но сейчас изменения стали очень стремительными. Люди адаптировались ко многому: невероятно возросшему объему знаний, необходимых для повседневной жизни, к взаимозависимости и сложности окружающего нас мира. Но одна из подсистем нашего мозга, а именно «институт стереотипов», пока отстает в развитии от современных требований. Его по-прежнему очень тяжело перепрограммировать. И этот факт нужно принять.

Принять не означает опустить руки и перейти полностью в «автоматический» режим управления. Это также не подразумевает сбор консилиума в своем кабинете по каждому возникающему вопросу. Есть вариант проще.

Мы можем воспользоваться интуицией – уникальным инструментом, который способен уловить несоответствие между нашими решениями, действиями и окружающей ситуацией. Это именно тот механизм, который подсказывает нам, что дальше строить более высокий забор бессмысленно. Нужно искать какое-то новое решение, потому что проблема, вероятно, в чем-то другом.

Трудность в том, что мы часто не всегда слышим предупредительных сигналов нашей интуиции. Но научившись их замечать, у нас есть шанс найти оптимальный баланс между «автоматическими» действиями и осознанными решениями.

Учитесь слышать свой внутренний голос. Как только что-то пойдет не так, когда внешне «похожая» ситуация окажется «не такой» – он вам обязательно это сообщит. А распознав этот сигнал, у нас появляется шанс перейти на «ручное управление» и принять осознанное решение.

Частые предупредительные сигналы – повод задуматься о том, что пора сделать инвентаризацию в своей голове, пересмотреть свои управленческие практики и адаптировать их к реальности сегодняшнего дня. Будьте готовы ощутить дискомфорт, ведь это будет непростое изменение.

Прислушивайтесь к своей интуиции. Если услышите тревожный сигнал – задумайтесь над своим решением. Прежде всего убедитесь в том, что у вас есть осознанные ответы на вопросы: Зачем? Что? Как? Кто? Когда? Убедитесь, что принятое вами решение осознанное, а не просто результат работы рефлекторного механизма, который управляет вами и вашей компанией. Только в этом случае оно станет результативным и эффективным.
Статьи