Однажды доктор Ицхак Адизес, отвечая на вопрос, как надо мотивировать людей, очень мудро сказал: «Людей не надо мотивировать. Надо брать мотивированных людей и не демотивировать их».
Кто такие мотивированные люди? Мотивированные люди – это люди, которые добровольно что-то делают. Они искренне хотят стать мастерами своего дела, самозабвенно работают, оттачивают свои профессиональные навыки и получают от этого кайф. На самом деле, заставить человека хотеть довольно сложно. Поэтому желательно искать и привлекать в компанию людей, у которых есть внутренняя потребность заниматься конкретной работой, которые готовы действовать с полной самоотдачей, которые желают делать что-то, потому что им это интересно. Дальше основная задача - сделать так, чтобы они не перестали хотеть, а использовали свою энергию, желания и стремления на благо компании. Здесь очень важно не демотивировать их.
Очень важно разделять мотивированность людей и систему мотивации. Рассмотрим подробно каждое из этих понятий.
Мотивированность – это категория поведения, которая характеризуется увлеченностью или лояльностью персонала. Другими словами, это отношение к тому, что ты делаешь. Мотивирующие факторы можно разделить два вида: внешние и внутренние.
К внешним факторам относятся деньги и статус.
- Деньги
В 50-х годах прошлого столетия Hay Group впервые предложили использовать систему грейдов. Суть метода Хэя (метода направляющих профильных таблиц) в том, что каждый сотрудник компании получает заработную плату в зависимости от того, на какой управленческой позиции в компании (job evaluation) он находится. Занимаемая им позиция зависит от его образования, квалификации, профессиональных качеств, навыков, уровня ответственности и набора компетенций. Такое ранжирование персонала (грейды) позволяет упорядочить систему оплаты труда и сделать ее более прозрачной.
Говоря о системе заработной платы, следует определить два основных условия, которым она должна соответствовать. Первое условие – гигиенический фактор. Он заключается в том, что «базового вознаграждения» должно быть достаточно для того, чтобы удовлетворять основные потребности сотрудника. Когда человек постоянно тревожится о своем материальном положении, то о какой мотивации вообще может идти речь?
Второе условие – фактор справедливости. Его наличие может как усилить мотивацию, так и, в случае его отсутствия, сильно демотивировать. Что это значит? Денежное вознаграждение должно быть справедливым, адекватным и объективным. Большинство людей склонны анализировать и сравнивать себя со своими коллегами на таких же должностях внутри компании. Они сопоставляют свой вклад и потраченные усилия для достижения результата с аналогичным результатами других людей. Может оказаться, что эти люди или ничего не делают, или прилагают в 10 раз меньше усилий. При этом они получают такую же зарплату. Такая «вопиющая» несправедливость является мощным демотиватором и вызывает дисбаланс в коллективе.
Люди, работающие в совершенно разных подразделениях (в производстве, финансах и т.д.) могут иметь и должны иметь одинаковые грейды, если их влияние на общий результат компании одинаковый. В этом случае уровень их зарплат должен быть близкий или одинаковый.
Что касается премий и бонусов, то не стоит считать, что это то самое чудодейственное средство для повышения производительности. Они могут дать лишь кратковременный эффект. Это как чашка кофе, которая дарит заряд бодрости всего на несколько часов. Бонусные надбавки рано или поздно заканчиваются, и их отсутствие может вызвать обратный эффект – интерес к работе гаснет.
- Статус
Статус является мотивирующим фактором только в том случае, когда есть внешнее подтверждение, внешнее признание. К примеру, занимая должность вице-президента, человек имеет личный автомобиль, секретаря и кабинет на одном этаже с президентом. Все это элементы статуса. Важно, чтобы вокруг были люди, которые признают достижения, которые скажут: «Да, это круто!». Но если человек на необитаемом острове, то смысл статуса утрачивается.
Как и в случае с деньгами, здесь также работает система справедливости. В качестве простого примера можно привести крупнейшие мировые компании, которые имеют так называемую «car policy». В таких организациях менеджеры с определенного уровня (управленческой позиции) имеют право иметь служебную машину конкретного класса.
Внутренние факторы мотивации в большинстве случаев гораздо сильнее, чем внешние. Они включают интерес к работе, предпочтение вида деятельности, возможность выполнить задачу, миссию (предназначение) и окружение. Рассмотрим каждый из них.
- Интерес
За деньги они готовы день и ночь делать ненавистную работу, только вряд ли они достигнут выдающихся результатов.
Компания, к сожалению, не в силах повлиять на этот фактор. Единственное, что можно сделать, так это пристальнее присматриваться к личным качествам соискателя при подборе персонала и более взвешенно принимать решение о приеме его на работу. Не питайте иллюзий. Никакие деньги не способны подогреть интерес к работе. Человек, работа для которого – «тяжкое бремя», не принесет компании никакой пользы.
- Предпочтение
Возьмем для примера сферу бухгалтерского учета. Существует традиционная бухгалтерия, которая работает по четко прописанному сценарию: занимается сбором и обработкой финансовой информации о деятельности компании. А есть бухгалтерия, которая осуществляет налоговое планирование и оптимизацию налогообложения. Ее задача - найти инструменты (совершенно законные), которые позволят сократить налоговые выплаты и оптимизировать прибыль компании.
Эти две разные задачи требуют участия двух разных типов людей. В первом случае нужны люди, которым нравится из года в год скрупулёзно «ковыряться в первичке». При этом они остаются спокойными и уверенными. В то же время работа с высокой степенью неопределенностью становится для них неподъемной ношей.
Для тех, кто придумывает схемы снижения налоговой нагрузки на предприятие, такая однообразная работа – немыслимая тоска и сплошные нервы. Им больше приходится по вкусу работа с элементами творчества. Им нравится анализировать информацию, генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому, поручая работу сотрудникам, необходимо учитывать, чтобы она им нравилась и не вызывала отвращения. Иначе говоря, нужно учитывать индивидуальный управленческий стиль.
- Возможность
Если у человека нет полномочий, он не сможет принять окончательное решение. В то же время он несет ответственность за это решение. Отсутствие возможности довести дело до успешного завершение вызывает чувство неудовлетворенности и приводит к тому, что работа становится «в тягость». Мотивация становится подорваной.
Причиной невозможности выполнить работу также может быть недостаток или полное отсутствие нужных ресурсов. Например, человек – первоклассный специалист в какой-то научной области. Он проводит аппаратное исследование, но у него нет нужного прибора для измерений. Ему нравится проводить диагностику, но из-за отсутствия аппарата он не может этого сделать. Результат его работы не соответствует ожидаемому. Мотивация улетучивается.
Экспертизу можно рассматривать частью ресурсов компании. Если для достижения цели у сотрудника не хватает его собственной экспертизы, то соответственно он не сможет реализовать поставленную перед ним задачу.
Еще одна типичная ситуация – сотрудника вгоняют в жесткие временные рамки. Он прекрасно понимает, что отведенного времени недостаточно для того, чтобы качественно сделать работу. Из-за невозможности хорошо выполнить задачу, человек расстраивается и теряет интерес к своей деятельности.
Часто случается, что менеджеры не могут реализовать принятое решения из-за недостатка способностей. Образно говоря, человек не может красиво петь, если у него нет слуха. Ему может нравится это делать, но от этого он лучше петь не станет. Другой наглядный пример – человека ставят на управленческую позицию. Ему нравится быть начальником, но у него нет лидерских задатков и нужных способностей.
Если эти три составляющие присутствуют пусть не полностью, но в значительной степени, это позволит выполнить любые поставленные задачи.
- Миссия
Проводя стратегические сессии, консультанты Института Адизеса часто просят топ-менеджеров сформулировать предназначение их компаний. Какие ценности они несут? Ради чего вообще тратят свои силы? Какова их роль? Who will cry when you die? (Кто заплачет, когда вы умрете?).
Иногда дети спрашивают: «Папа, чем ты занимаешься на работе?». В 99% из 100 можно услышать скучный и грустный ответ: «Зарабатываю деньги». Совершенно очевидно, что главная цель компании – деньги. Но нужно понимать, что до тех пор, пока потребности клиента не будут удовлетворены, прибыли не видать. Поэтому фокус должен быть направлен именно на удовлетворение потребностей рынка, что обеспечит желаемый результат.
Один из клиентов Института (ведущий оператор в сфере фармацевтической логистики) целью своего существования назвал создание модели товаропроводящей цепи, которая позволит снизить стоимость лекарственных препаратов за счет уменьшения цены их доставки от производителя до пациента. С одной стороны, компания облегчает доступ пациента к самым эффективным лекарствам в мире, с другой стороны – снижает их стоимость за счет оптимальной схемы доставки (складирование, таможенное оформление, консолидация, сортировка и прочее).
Еще один пример. Другой клиент Института Адизеса занимается продажей медицинской одежды. Он сформулировал свою миссию следующим образом: «Стильная, элегантная, качественная медицинская одежда – залог хорошего настроения каждого врача. Выпуская новые коллекции, наша компания стремится подчеркнуть индивидуальность каждого медика, тем самым мы способствуем повышению престижа и авторитета врача в обществе». Поднять настроение врачу и повышать авторитет профессии – звучит более мотивирующее и вдохновляюще, чем просто сухое «зарабатывать деньги».
Наличие в компании сформулированной миссии, понятной для всех сотрудников, позволяет укрепить командный дух и сберечь мотивацию.
- Окружение
В коллективе с нездоровой атмосферой, напротив, работать тяжело. Человек постоянно заботится о своей безопасности, потому что он никому не доверяет. Он боится, что кто-то может нанести удар исподтишка. Он не в состоянии повлиять ни на какое решение из-за того, что его мнение попросту не слышат. Как результат – страдания, ощущение безнадежности, ненужности и бесполезности.
Кроме взаимного уважения и доверия есть еще один весомый фактор – возможность брать пример. Иногда молодые и перспективные сотрудники покидают компанию только из-за того, что они не находят там людей, на которых они хотели бы быть похожими.
Достаточно ли всех этих факторов для того, чтобы иметь мотивированных людей? Недостаточно. Помимо этого, компания должна иметь развитые системы мотивации. Что значит этот термин?
Система мотивации – это инструмент, цель которого - стимулировать к производительности труда или же поддерживать желаемое поведение сотрудников.
Распространенная ошибка компаний – поддерживать единую систему мотивации. Почему это ошибка? Потому что, во-первых, в компании работают разные люди, и система мотивации должна учитывать разные управленческие стили. Есть люди, ориентированные на краткосрочный результат, есть – на долгосрочный. Одни люди имеют предпринимательский тип мышления, другие ориентированы на процессы и детали. Нельзя всех «грести под одну гребенку». Одни и те же мотиваторы одних людей мотивируют, а других демотивируют, поэтому очень важно понимать с какого типа людьми ты работаешь.
Второй момент связан с тем, что разные подразделения выполняют разные функции в компании. Это те же краткосрочные или долгосрочные функции, функции результативности и эффективности, но только не с точки зрения стилей людей, особенностей их мышления и поведения, а с точки зрения предназначения этих подразделений в организации.
Хорошо управляемая организация должна выполнять эти четыре функции одновременно. При этом сложно не заметить, что они находятся в противоречии друг с другом. Будучи результативной в краткосрочном периоде, подвергается опасности долгосрочная эффективность, и наоборот. Возникает так называемый конфликт управленческих ролей - конфликт управленческих функций. И это нормально. Именно этот конфликт движет, развивает компанию и позволяет ей быть успешной. В то же время подразделения имеют разное предназначение, и поэтому у них тоже должны быть разные мотиваторы.
Системы мотивации компаний, находящихся на разных этапах жизненного цикла, тоже должны быть разные. Это связано с тем, что задачи, которые стоят перед организациями на разных этапах жизненного цикла тоже разные. К примеру, на этапе младенчества компания сфокусирована на продукте или услуге. На этапе быстрого роста акцент делается на внешних целях - на увеличении доли рынка и продажах. На этапе юности компания концентрируется на выстраивании бизнес-процессов, реформировании структуры, на внутренней эффективности и т.д. В период Расцвета она ориентируется на внешний и на внутренний факторы одновременно. Т.е. переходя с одного на другой этап жизненного цикла, для того, чтобы система мотивации поддерживала желаемое поведение, ее необходимо менять.
В заключение стоит еще раз подчеркнуть, что именно на качественном подборе людей основывается организация, которая не генерирует конфликты. Сплоченный коллектив – результат выстроенной организационной культуры, а четко сформулированная миссия позволяет правильно выстроить организационную структуру, системы ответственности и полномочий.
Казалось бы, это - непростая задача, но ее решение позволит не только удерживать ценных сотрудников, но и привлекать в компанию людей с высокой квалификацией. Это позволит компании не только получить краткосрочную экономическую выгоду, но и сделает ее более эффективной и результативной в долгосрочной перспективе и приведет ее к Расцвету.