Как сделать так, чтобы обучение персонала приносило плоды? Для этого необходимо, чтобы оно было связано с решением реальных управленческих проблем. Тут возникает несколько вопросов. Первый из них: почему обучение должно быть связано с решением управленческих проблем?
Для того, чтобы на него ответить, рассмотрим известную модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick). Согласно этой авторской модели существует четыре уровня оценки результатов корпоративного обучения.
Первый уровень: понравилось или не понравилось участникам обучение.
Второй уровень: какие знания (факты, техники работы) приобрели участники в результате обучения.
Третий уровень: как изменилось поведение участников после треннинга.
Четвертый уровень: какие существуют осязаемые результаты обучения, т.е. есть получает ли компания отдачу.
Не для кого не секрет, что HR-ы, как правило, измеряют только первых два уровня. А вот с изменением поведения и реальными результатами нередко возникают заморочки.
Когда же обучение связано с решением реальных проблем, всегда можно замерить результат. Проанализируйте, сколько проблем было и сколько решено, за какой период, есть ли отдача от инвестиций в квалификационное развитие сотрудников на выходе.
Еще один важный момент: нужно оценивать загруженность сотрудников. В своем большинстве все они завалены работой, и «вырвать» их на обучение порой бывает очень непросто. Соответственно, когда сотрудники решают реальные проблемы, они становятся более вовлеченными, и их мотивация автоматически возрастает. Обучение не вызывает у них сопротивления, потому что, по сути дела, они совмещают свое личное развитие с выполнением задач организации.
Как перераспределить опыт внутри компании
Организация становится более устойчивой тогда, когда знаниями обладает не один, а многие. Как организовать такое обучение, результатом которого является перераспределение опыта внутри компании?
Решение любой проблемы часто сопровождается конфликтами, разногласиями, недопониманием друг друга. Иногда люди приходят неподготовленными. Потом, когда решение уже реализовано, и что-то пошло не так, находится кто-то, кто приходит и говорит: «Я же вас предупреждал! Я же вам говорил, что так нельзя делать!». Выходит, что на стадии принятия решения не все вопросы были рассмотрены. Почему? Потому что та атмосфера враждебности не располагает к тому, чтобы сотрудники учились друг у друга. Люди пытаются «продавить» друг друга. А когда идет борьба, об учебе не может идти и речи.
Представьте себе такую картину: каждый имеет право быть услышанным, проблемы решаются быстро, качество принятых решений и их результативность возрастает в разы. Все это возможно с Институтом Адизеса и его уникальной технологией Synerteam.
Из чего состоит эта технология? Из правил. Из ролей. Из распределения обязанностей. Из четко регламентированного процесса. Из технологии решения конфликтов. Это позволяет создать правильную атмосферу, в которой знания распределяются автоматически, не отделяясь от текущей деятельности компании по решению проблем.
Как вовлечь топ-менеджмент в обучение сотрудников
Главная задача HR-службы – развитие персонала. И с этой задачей невозможно справиться в одиночку. Необходима помощь топ-менеджеров, которые, в свою очередь, очень часто так не считают. Они завалены текучкой, острыми каждодневными проблемами, поэтому уверены, что воспитание преемников – совершенно не их дело. Знакомая ситуация? К тому же положение может усугубляться тем, что высшее руководство или поддерживает такую позицию, или относится к этому абсолютно равнодушно.
Совершенно нормально то, что краткосрочные задачи конфликтуют с долгосрочными. Высший корпоративный эшелон заботят результаты работы компании уже сегодня, а не через пару-тройку лет. Но о долгосрочной эффективности также не стоит забывать, поскольку это чревато болезненными последствиями.
Что нужно сделать, чтобы изменить сложившееся восприятие менеджеров? Необходимо обеспечить выполнение следующих условий:
- Условие 1. Поддержка важности обучения первыми лицами. Не на словах, а на деле, своим примером.
- Условие 2. Взгляд со стороны внешних экспертов, а еще лучше гуру (синдром «нет пророка в своем отечестве»).
- Условие 3. Новое обрамление знакомых инструментов. Для свежести восприятия.
- Условие 4. Предоставление арсенала инструментов развития «под разные случаи».
- Условие 5. Измерение. То, что измеряется, то и улучшается.
Соблюдение хотя бы одного из них поможет вовлечь менеджеров в процесс развития сотрудников, а комплексный подход гарантирует вашей компании здоровое будущее и ценных кадров.
HR — один в поле не воин
В адрес эйчаров со стороны собственника или генерального директора частенько летят обвинения в том, что персонал плохо мотивирован или слабо вовлечен в работу компании. Какова истинная причина этих проблем и может ли HR самостоятельно справиться с их решением?
Для этого необходимо задать себе несколько ключевых вопросов:
- Принимают ли сотрудники участие в процессе принятия решений?
- Понимают ли топ-менеджеры миссию и стратегические цели организации?
- Имеют ли люди четко очерченные обязанности?
- Соответствуют ли должностные обязанности полномочиям?
- Правильно ли выстроена система вознаграждения?
Честно ответив на эти вопросы, можно осознать, что за формирование устойчивого интереса к работе и вовлеченность персонала, в первую очередь, несет ответственность не только HR, но и глава компании. Для того, чтобы люди стали более мотивированы, необходима интеграция всех подсистем и непрерывная работа, направленная на трансформацию компании в целом. Именно здесь HR-служба может стать непосредственным инициатором и основным лидером изменений.