Подпишитесь на нашу информационную рассылку
Все статьи

Почему важно культивировать взаимное доверие и уважение

На одной из конференций Ицхака Адизеса прозвучал вопрос: «Как компаниям вести себя в период кризиса?». На что он ответил следующее: «Для компаний с развитой организационной культурой кризис является не проблемой, а возможностью». 

Что имел ввиду доктор Адизес? Речь идет о взаимном уважении и доверии. Благодаря организационной культуре, построенной на доверии и уважении, компания быстро принимает хорошие решения и эффективно их реализуют. Именно поэтому никакие угрозы со стороны ей не страшны. 

В компаниях с низким уровнем взаимного уважения и доверия происходит иной процесс. С приходом кризиса возникают трудности. Проблемы нарастают, как снежный ком. Организация теряет свои позиции на рынке. Люди начинают спасать не компанию, а себя. Они бегут из организации, и она просто разваливается. Вполне естественно, что ее место занимают те, кто имеет сильную организационную культуру. 

Сегодняшний кризис – это довольно сложный и затяжной процесс, который характеризуется системностью. Сложности возникают чуть ли не каждый день. Поэтому, учитывая то, что впереди еще более трудные испытания чем раньше, руководителям следует как можно больше внимания уделять организационной культуре. 

Что такое «сильная организационная культура»? Под этими громкими словами скрываются очень простые вещи. Организационная культура – это устойчивые модели поведения людей. 

Как должны вести себя люди в сильной организационной культуре? Что делает ее сильной? Перед тем, как внести ясность по существу поднятых вопросов, следует поинтересоваться у собственников, а чего они ожидают от своих сотрудников. Спросите любого, и вы получите один и тот же ответ только разными словами: «Я хочу, чтобы менеджеры относились к компании, как ее хозяева. Я хочу, чтобы они чувствовали ответственность за то, что они делают». Другими словами, все собственники хотят от менеджеров ответственного поведения - того, что в английском языке называется «accountability». 

Что значит ответственное поведение? Оно означает, что принимая и реализуя решения, менеджеры должны четко осознавать последствия и стоимость их реализации. Решения должны быть взвешенными. Важен баланс между качеством решения, возможностью его реализовать и последствиями, влияющими на другие сферы деятельности компании и людей. 

В Методологии Адизеса сильная организационная культура описывается несколькими словами: взаимное уважение и взаимное доверие. Почему эти слова имеют прямое отношение к тому, что определяют собственники? 

Вести себя ответственно означает принимать взвешенные решения и обеспечивать их эффективную реализацию, т.е. реализацию с минимальными затратами ресурсов. Говоря о выработке решения, в первую очередь нужно принять хорошее, взвешенное решение. Такое решение, которое учтет всевозможные последствия и существующие риски. Решение не «пальцем в небо». Не интуитивное решение. Решение, основанное на информации, которое позволит решить задачу и контролировать риски. В Методологии такое определение относится к категории «Уважение». 

Взаимное уважение

Почему выработка хорошего решения имеет прямое отношение к Уважению? Трактуя термин «уважение», используется объяснение Эммануила Канта: «Уважение – это признание не отрицаемого права другого человека думать по-другому».

Если в компании есть такая устойчивая модель поведения, которая признает право другого человека думать иначе, значит в ней царит взаимное уважение. Когда возникает проблема, то никто не боится высказывать свою точку зрения. Такие действия считаются нормальными, легитимными и воспринимаются, как источник информации. Иначе говоря, наличие альтернативных точек зрения или несогласие, считается скорее преимуществом, чем недостатком. 

Люди, которые занимают разные управленческие позиции, отвечают за разные функции. Кроме того, они имеют разные управленческие стили, поэтому один и тот же предмет обсуждения они воспринимают по-разному. Когда на одну и ту же проблему смотришь с разной стороны, то вероятность увидеть картинку целиком возрастает в разы. Точно также происходит при выработке решения. Чем больше существует разных взглядов на проблему и на возможности ее решения, тем больше вероятность найти правильное решение. С одной стороны, это позволяет более точно идентифицировать проблему, а с другой - найти наиболее взвешенное решение. Но все это возможно только тогда, когда признается право человека думать по-другому. 

Взаимное доверие

Взаимное доверие в Методологии имеет непосредственное отношение к реализации решений. 

Несмотря на то, что конкретный человек несет ответственность за выполнение задачи, в процессе ее реализации всегда вовлечены несколько подразделений. Таким образом, взаимодействие с другими руководителями, обладающими индивидуальными управленческими стилями, неминуемо. Как результат, непременно возникает конфликт интересов. В чем он заключается? 

Обращаясь за помощью, мы запрашиваем у своих коллег дополнительные ресурсы – их время, усилия и время их сотрудников. У этих людей, в свою очередь, есть свои задачи, за которые они несут персональную ответственность. При этом ресурсы наших коллег ограничены. А поскольку мы живем в условиях ограниченных ресурсов, то конфликт интересов присутствует всегда и везде. Единственное, что остается – разрешать этот конфликт. 

Для того, чтобы устранить конфликт, необходимо следующее. Первое – общий интерес более высокого уровня. Мы идем на уступки друг другу ради общей цели. В данном случае мы действуем в интересах компании. Но этого недостаточно. Есть еще одна вещь, которая облегчает процесс разрешения конфликтов интересов. Это - репутация менеджера. Точнее, это репутация человека, который охотно готов предоставлять свои ресурсы своим партнерам для решения их задач. Если человек отзывчивый, он делает шаг навстречу, то ему, разумеется, тоже будут идти навстречу. Его репутация устойчивая. Это означает, что он имеет высокий уровень доверия. Если же человек борется только за свои интересы, не готов помогать другим, то ему, соответственно, тоже не будут оказывать какую-либо помощь. 

Чем выше в компании уровень взаимного доверия, уверенности в готовности человека помочь, тем меньше ресурсов она будет тратить. Когда люди не согласны сотрудничать, они не хотят выделять свои ресурсы. Нужно их убеждать. Если они сопротивляются, приходится обращаться вверх за дополнительными полномочиями. 

Именно от высокого уровня доверия в организационной культуре зависит эффективность реализации задач. Если он высокий, решение будет воплощено в жизнь с наименьшими затратами ресурсов. Если в компании дефицит доверия, то решение или не будет реализовано вообще, или на его воплощение уйдет слишком много времени, что чревато потерей его актуальности.  

Конфликты

Взаимное уважение и взаимное доверие – это умение и способности организации работать в условиях конфликтов. 

Существуют полезные конфликты (конструктивные) и ненужные конфликты (деструктивные). Решение конструктивных конфликтов двигает организацию вперед, делает ее более здоровой. Конструктивные конфликты - конфликты разбалансированной системы. Если в результате изменений компания, как система, дезинтегрировалась, то она начинает генерировать ненужные конфликты. На них нет ответа. Такие конфликты нужно устранять. Вернее, для того, чтобы выстроить и поддерживать нормальную организационную культуру, нужно убрать причины этих конфликтов. 

Во-первых, каждый менеджер должен не только знать свою цель, но и то, как эта цель согласуется с общей целью компании. 

Во-вторых, каждый член команды должен осознавать зону своей ответственности и зону ответственности соседей. В компании не должно быть зон, за которые никто не отвечает, или зон, где ответственность менеджеров пересекается. 

В-третьих, каждый должен четко понимать, на принятие каких решений он имеет полномочия. При чем система вознаграждения должна поддерживать систему полномочий. Т.е. нужно, чтобы костюмчик был сшит хорошо и не генерировал ненужные конфликты. 

В-четвертых, только первое лицо компании несет ответственность за взращивание организационной культуры. Здесь можно провести аналогию с воспитанием детей. К примеру, мы приходим в гости со своим ребенком. Он хорошо общается с сверстниками, аккуратно ведет себя за столом, не перебивает старших. Наше чадо демонстрирует поведение, выражающее уважение. Этот ребенок не родился воспитанным сам по себе. Модель его поведения – результат работы взрослых над его воспитанием. Если родители не занимаются воспитанием ребенка, то его воспитывает улица. 

Точно также и в компании. Если собственник или руководитель хочет, чтобы его сотрудники демонстрировали конкретную модель поведения, то эту модель поведения надо воспитать. Дети зачастую никогда не поступают так, как им велят, а всегда ведут себя так, как ведут их родители. Ровно, как и сотрудники всегда ведут себя так, как ведет себя основатель и топ-менеджмент. 

Бывает и наоборот. Если нужное поведение людей обеспечивается путем применения репрессивных способов контроля, то такая система – не самый лучший вариант. Удерживать такой порядок сложно, поскольку это требует огромных затрат энергии и усилий топ-менеджмента. Такое усиление контроля влечет за собой снижение гибкости компании, что в свою очередь может привести к ее бюрократизации. 

Для того, чтобы требовать от людей 100% эффективности, руководитель должен демонстрировать минимум 120% эффективности. Другими словами, если вы хотите, чтобы люди справлялись с повышенными нагрузками, то ваша личная нагрузка должна быть на 20% выше, чем любая нагрузка ваших подчиненных. Только своим образом жизни вы можете показать важность тех или иных задач. Вы не говорите о них, а демонстрируете их своим поведением. 

Если мы не хотим, чтобы наши дети курили, то мы никогда не будем курить в их присутствии и тем более говорить, как это вредно, не вынимая сигареты изо рта. Мы должны понимать, что наш пример является более сильным аргументом, чем слова, которые мы говорим. Точно также невозможно воспитать в компании уважение к чужому мнению, если ты сам не демонстрируешь это уважение или требуемое поведение. 

Ну и отвечая на ключевой вопрос, зачем вообще нужна организационная культура, следует честно признаться, с какой целью вы создавали свою компанию?  Это просто игрушка, которая обеспечивает безбедную жизнь или способ оставить отпечаток во вселенной? Для того, чтобы взращивать организационную культуру, руководителю требуется серьезная самодисциплина. К сожалению, не все собственники готовы жертвовать своими интересами ради организации. В этом мало кто признается, потому что понимает, что это не совсем правильно. 

Для того, чтобы построить компанию, которая сможет работать без руководителя или с меньшим его участием, нужно выстроить такие модели поведения, которые обеспечат принятие хороших решений и высокий уровень эффективности их реализации. Нужно лично демонстрировать поведение, которое помогает эту культуру воспитать. Если делать по-другому, выстроить организационную культуру не удастся.

Не стоит недооценивать роль основателя в этом вопросе. Крайне сложно найти человека со стороны, который будет формировать ее с таким же энтузиазмом и с такой же заинтересованностью, как сам руководитель. 

И, наконец, последнее. Возвращаясь к тому, какую роль отыграет организационная культура компании в кризис. Высокий уровень организационной культуры в организации позволяет ей быстро принимать хорошие решения и эффективно их реализовывать. Это входит у нее в привычку. Ей не нужно каждый раз тратить колоссальное количество усилий для того, чтобы что-то сделать. Это, как вождение автомобиля. Человек, который давно водит машину, делает это на рефлекторном уровне. Благодаря организационной культуре на любые изменения организация реагирует очень быстро и тратит на решение задач очень мало усилий. Таким образом у нее остается очень много энергии, чтобы идентифицировать возможности и ими воспользоваться. Другие же в попытках хоть как-то отреагировать на изменения тратят всю энергию на решение конфликтов внутри организации. Они реагируют на изменения крайне неэффективно и в конце концов умирают. 


Статьи