Я директор по кадрам одной очень крупной промышленной компании. Я выполняю много разных функций. Я нанимаю персонал по всей компании. Я меняю корпоративную культуру. Не смотря на все мои усилия, я не вижу, что мои заслуги признаются. Не смотря на то, что каждый день я работаю по 9-11 часов. Как сделать так, чтобы компания признала мой вклад, почувствовала мою ценность?
Эту проблематику можно найти во всех моих книгах. Нужно разделять долгосрочное от краткосрочного. Это разные роли. Когда вы смешиваете эти роли, краткосрочная роль всегда побеждает. Есть даже такое образное выражение: очень сложно думать о долгосрочном планировании, когда вы по уши в пруду с крокодилами. Как можно думать о будущем, если вокруг крокодилы пытаются тебя сожрать. Естественно ты будешь отбиваться от крокодилов.
То же самое и здесь. Краткосрочная функция душит краткосрочную. Поэтому мы НЕОКР не смешиваем, например, с производством. Потому что НЕОКР – это создание новых продуктов, исследования. Это – долгосрочная функция, а производство – краткосрочная. По этой же причине мы рекомендуем все время разделять маркетинг и продажи. Я об этом говорил в предыдущем вопросе. И в отношении кадров мы делим кадровое развитие, т.е. организационные изменения, организационная культура, когда вы омбудсмен по сути говоря. Т.е. вы работаете с такими факторами как личностное развитие, личностный рост, создаете структуру организации, формируете климат в организации и т.д. Это долгосрочная функция. А нанимать, увольнять, оценивать персонал, администрировать зарплаты – это краткосрочная функция. Это – HR-администрирование. Поэтому если вы смешиваете развитие и администрирование, получается каша. А это плохо. Потому что люди видят, что вы и нанимаете их, и увольняете, и администрируете их зарплаты, и оцениваете результаты, и при этом еще формируете культуру. Люди потеряют к вам всякое доверие. Они подумают, что вы просто двуличные.
Разделите эти две функции. И затем, разделив, поскольку вы хотите быть ближе к генеральному директору, займитесь именно кадровым развитием и забудьте про администрирование. Вот теперь вы станете правой рукой генерального директора, потому что вы будете работать на стратегическом уровне. Организационные изменения, принцип найма, система вознаграждения, система мотивации и прочее. Это уже совершенно другой уровень. Это уровень стратегический. Это уровень генерального директора, а не краткосрочный ежедневный административный уровень. Поэтому их нужно разделить.