Следующая компания – это IT-компания. В ней 100 программистов и совет директоров. Совет директоров встречается дважды в месяц. А это часто для такой маленькой компании. Проблема в том, что совет директоров медлит с принятием решений.
Рынок меняется быстро. Нам нужно тоже меняться быстрее. Мы не можем ждать, пока совет директоров примет решение. За счет этого мы теряем долю рынка, и мы теряем рыночную силу. Нам нужна система контроля. Но при этом нам нужна еще и гибкость. Тут она ниже, чем должна быть. Что же нам делать?
Не оставляйте все решения совету директоров. Тактические решения должны выполняться на полях. Есть исполнительный комитет, пусть они встречаются раз в неделю и принимают более быстрые решения. Совет директоров должен принимать стратегические решения, крупные решения. Решения выше определенного порога. Иначе, если они занимаются всеми решениями, то они выполняют как будто бы функцию исполнительного комитета. А исполнительный комитет или исполняющий комитет – это не совет директоров. Совет директоров анализирует решения, принятые управляющим комитетом. Управляющий комитет принимает более быстрые и тактические решения. А слияние и поглощение, создание новых продуктов, перенос в компании ключевых позиций – это решения на уровне совета директоров.
Совет директоров не должен принимать те решения, которые должны быть быстрыми и необходимыми для успеха компании. Поэтому усильте функцию исполнительного комитета и четко разделите функции исполнительного комитета и совета директоров. Исполнительный комитет должен встречаться раз в неделю, принимать быстрые тактические решения. А совет директоров будет иметь более закрытую структуру, тогда у вас будет и гибкость, и контроль.