Что нужно делать, чтобы стать инновационной компанией?
Возьмем в качестве примера японскую компанию. Когда-то Sony занимала лидирующее положение в японской экономике и была технологическим новатором, но видимо это уже в прошлом. Ей не удалось внедрить инновации.
Я потерял ссылку, но в статье The Wall Street Journal профессор делового бизнес-администрирования сказал, что проблема Sony в том, что у них нет стратегии. Им необходима стратегия: нужно ли им присоединиться к интернет-компаниям, должны ли они стать частью игрового бизнеса, кем должны быть Sony?
После прочтения этой статьи, я понял, что главная проблема Sony не в стратегии в области инноваций. Отсутствие целостной стратегии – это проявление проблемы. Причина была другой, и в статье это было описано.
В ней говорилось, что руководители департаментов Sony воевали друг с другом и не поддерживали друг друга. Было много дезинтеграции. Для меня это звучало как корень проблемы.
Что происходит, когда в компании происходит внутренняя борьба, и нет сотрудничества? Энергия внутри компании тратится впустую. А как мы знаем из курса физики, энергия постоянна. Для инноваций останется меньше энергии, а они требуют большого количества энергии.
Взгляните на инноватора или любого другого серьезного творческого человека. Такие люди нередко считаются самовлюбленными и высокомерными. Они хотят, чтобы все вокруг было под контролем. Они хотят не тратить свою энергию впустую. Они стремятся к тому, чтобы их умственная энергия была в их распоряжении для занятия творческим трудом.
В странах, где есть коррупция, бюрократия и жесткое государственное регулирование, внедрять инновации очень сложно. Большое количество энергии тратится впустую. Предприниматели и их деньги уходят из стран, где нет никаких законов, в страны, которые не тратят понапрасну свою энергию. На языке PAEI для (E) необходим пороговый уровень (A) и (I).
Таким образом, что нужно сделать Sony? В данный момент я бы отодвинул стратегию на второй план, пока рано с этим разбираться. В первую очередь я бы начал с разрушения организационной разобщенности. Я бы сделал так, чтобы высшее руководство осознало свою взаимозависимость (проведем Синдаг, фаза I Программы организационной трансформации Адизеса). Далее, я бы прописал миссию, для которой необходимы взаимосвязанность и взаимная поддержка. Как только удастся изменить культуру Sony, разрушить разобщенность и взаимную войну, я смогу разработать стратегию инноваций, а затем разработать организационную структуру для ее успешного внедрения.
Консультанты обычно идут типичным путем: они разрабатывают стратегию. Они ожидают, что инновации начнут происходить в соответствии со стратегией. Я бы хотел, чтобы это было так просто. Если вы разрабатываете стратегию и отдаете ее внедрять в компании, в которой люди борются за власть или удерживают свои позиции, если новая стратегия предусматривает изменения их полномочий или обязанностей, руководители корпораций будут недовольны новой стратегией, и инновации пострадают. Как отметил Питер Друкер, «Культура ест стратегию на завтрак». Да, действительно.
Просто мои мысли,
Доктор Ицхак Калдерон Адизес,
основатель и СЕО Института Адизеса