У меня есть сын. Ему сейчас 32 года. Он получил бизнес-образование и работает в моей компании уже более пяти лет главой одного из департаментов. Как мне помочь ему быстро вырасти для того, чтобы он мог управлять компанией в роли генерального директора? Т.е. мы говорим о плане преемственности. И следующий вопрос: Как я узнаю, когда он будет готов, и готов ли он для управления компанией на этом уровне?
Первый вопрос: как его подготовить? Ошибка, которую часто совершают в такой ситуации: человека ставят директором продаж-продаж-продаж, а потом сразу генеральным директором. Это не работает. Ему будет очень сложно, потому что он ничего не знает о производстве, ничего не знает об операционной части, о финансовой части, о кадровой части. Если вы хотите подготовить человека для роста в организации, вы должны вести его сквозь компанию. Горизонтально. Поэтому пусть ваш сын поуправляет разными департаментами. Например, по году на каждый департамент, чтобы он более детально узнал специфику разных частей бизнеса, людей, цели и задачи, сложности той или иной части бизнеса.
И вообще, если вы хотите стать генеральным директором, вы должны изучить все четыре подсистемы. Маркетинг и продажи – это первый интерфейс. Производство, инжиниринг, технологии – это второй интерфейс. Финансово-бухгалтерский интерфейс. И кадровый интерфейс – это развитие людей и управление ими. Человек должен пройти сквозь все четыре элемента. Тогда он может стать генеральным директором.
Вы скажете: «Ну, он у меня не настолько разносторонний». А как тогда он собирается становиться генеральным директором? Ведь роль гендиректора в том, чтобы знать, как управлять теми людьми, которые управляют этими функциями. А единственный способ знать, как этим управлять, заключается в наличии не теоретического, а практического опыта в этих областях.
Как вы узнаете, когда он готов? Вы узнаете о том, что он готов тогда, когда вы расслабитесь. Вы позволите ему самостоятельно принимать решения и совершать ошибки. И вы будете смотреть, учится ли он на ошибках. Вы ослабите поводок, чтобы он мог бегать. И когда он совершит ошибку, вы будете смотреть, что это была за ошибка. Ошибка в суждении? Ошибка в отсутствии знаний? Или ошибка эго? Ваша конечная цель заключается в том, чтобы он заключал ошибки именно в суждении. Т.е. он принял решение, но не оценил при этом всю полноту и глубину отношения с клиентом. Но он был достаточно адекватен, чтобы продумать это все, выслушать мнение окружающих, переварить это, попробовать еще раз, и, даже если не получилось, все равно поставить на ноги и добиться результата. Это будет показатель его профпригодности. Я желаю вам успехов!