Высокая «текучка» квалифицированного персонала: причины и пути решения

Любому собственнику и руководителю неприятно, когда уходят лучшие и, казалось бы, незаменимые кадры. В связи с этим остро встает вопрос о том, как можно сберечь ключевых сотрудников и их компетенции, столь необходимые компании. Прежде чем на него ответить, рассмотрим ряд проблем и негативных последствий, к которым приводят стандартные действия собственника или руководителя.

Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка удержать сотрудника с помощью денег. Высшее руководство зачастую убеждено, что повышение заработной платы и бонусные вознаграждения – это самый что ни на есть эффективный способ для того, чтобы сохранить ценных кадров. В данном случае возможно несколько вариантов развития событий. Первый: сотрудник собирается покинуть компанию из-за того, что его заработная плата ниже рыночной. Получив повышение оплаты труда за минуту до своего ухода из компании, в дальнейшем такой работник может начать манипулировать и использовать эту уловку для очередного удовлетворения своих финансовых амбиций. Согласитесь, не очень приятная ситуация, к тому же вероятность ее повторения крайне велика.

Второй вариант: сотрудник уходит по причине того, что он перерос тот уровень задач, которые решает в данный момент. В этом случае возникает так званый эффект «золотой клетки». Человеку платят большие деньги за выполнение неинтересных для него обязанностей. Будет ли он выкладываться? Ответ очевиден – нет. Будет ли он стремиться усовершенствовать рабочий процесс или улучшить результаты своей деятельности? Вряд ли. Скорее всего, он попросту будет «отбывать срок» на своем месте. Очевидно, ничего хорошего компании это не принесет.

Рассмотрим противоположную ситуацию. Ключевые сотрудники заинтересованы в работе и выполняют ее максимально качественно. При этом опять возникает проблема. Вы спросите: «Почему?». Потому что бизнес, который держится на нескольких «незаменимых» людях, это не системный бизнес, это - предпринимательство.

Предпринимательство имеет ряд ограничений, которые в определенный момент времени начинают мешать компании развиваться. Во-первых, предпринимательская компания, как правило, не отделима от первого лица. Собственник является главным достоянием предпринимательской организации. Рано или поздно настает тот час, когда он осознает тот факт, что он не вечен. Для того, чтобы сохранить целостность компании, нужно либо вовлекать в свой бизнес членов семьи, либо продавать его. На последний шаг основатели компаний идут не очень охотно, поскольку их организация - это дело всей их жизни. Свое детище они растили слишком долго для того, чтобы просто так с ним расстаться. Это и есть та самая причина отчаянной борьбы за каждого ценного сотрудника, ведь на «костяке» из этих людей держится их бизнес. Но когда собственник пытается найти себе замену (например, вводит в управление наследника), то работа той же самой команды «незаменимых» топ-менеджеров приносит несколько иные результаты. Почему? Потому что у наследника нет той истории взаимоотношений с командой, которая была у основателя. Наследник не обладает навыками, идентичными навыкам основателя. К тому же механизмы управления и контроля строились, исходя из личностных характеристик людей. Они нигде не прописаны и не задокументированы. По сути, наследник будет вынужден строить все с нуля, собирая уже свою команду. При этом компания на какое-то время попадает в серьезную турбулентность и даже может развалиться.

Во-вторых, в предпринимательской компании возникает проблема с передачей знаний и компетенций. Заинтересованные в работе специалисты имеют необходимый опыт и навыки, которые они держат при себе. Так происходит не потому, что они не хотят делиться ими с другими, а потому, что все свое рабочее время они сосредоточены на выполнении текущих задач. Им попросту некогда учить других. Проблема в том, что управленческая система не позволяет осуществлять передачу знаний.

Когда руководителям компании задаешь вопрос: «Кто слышал выражение «не с кем работать»? Подымите руки!», то 80-90% рук можно увидеть вверху. Знаете, какой вопрос следует задать следующим после того, как вы услышали эту фразу от кого-то из управленцев в вашей компании? Следующий вопрос: «А сколько вы возглавляете это подразделение?». Обычно можно услышать ответ: кто-то - 3-5 лет, кто-то - 7-10 лет. Согласитесь, если в подразделении за такой период не нашлось людей, с кем можно работать, значит что-то не так не только с руководителем этого подразделения, но и с системой управления компании в целом.

Предпринимательский тип ведения бизнеса часто имеет и множество иных недостатков. Но в первую очередь нам важно понять, что нужно сделать, чтобы компания не зависела от одного или нескольких ключевых сотрудников. Ответ прост: компетентно выстроенная система важнее компетенции отдельных сотрудников. Квалификацию должна накапливать система, а не отдельные люди. Система, как губка, должна впитывать и сохранять лучшее от тех людей, которые приходят в компанию.

Подход Института Адизеса как раз и заключается в том, чтобы сформировать систему, построенную не на «звездных» менеджерах, а систему, построенную на звездных связях между руководителями. Технология Адизеса позволяет эффективно перераспределять опыт между сотрудниками, снижая зависимость от отдельных специалистов за счёт слаженного действия всей системы. Таким образом, уход из компании ключевых специалистов не является болезненным для нее. Осуществляется эволюционный переход от предпринимательства, основанного на людях, к профессиональному менеджменту, который базируется на построенной системе.

Создать систему обмена опытом и сохранить компетенции в компании поможет система командного решения проблем - система синертимов (работа в синергетических командах). Она предусматривает создание условий, при которых люди слушают и слышат друг друга, решают проблемы вместе, при этом происходит реальное перераспределение знаний, навыков и опыта внутри команды.

Система командного решения проблем - это способ найти лучшее из возможных решений. Это способ эффективного обмена опытом и обучения. Это способ построения корпоративной культуры, построенной на взаимном уважении.

Нужно иметь ввиду, что уход квалифицированного персонала — это следствие, которое может возникнуть по множеству причин. Не разрешив их, мы всегда будем бороться с последствиями, а не с первопричинами. Если в цепочке Цели – Ответственность – Полномочия – Вознаграждения происходит сбой то, следствием будет потеря ключевых сотрудников.

В ряде случаев сохранение ключевых специалистов напрямую зависит от того, на сколько четко сформулированы цели компании, насколько эти цели понятны для сотрудников внутри компании. Очень часто, особенно в период кризиса, возникает временная потеря видения. В результате сегодня мы делаем одно, а завтра - ровно противоположное. Происходит метание из стороны в сторону. Люди устают от неопределенности и главное - от того, что не видят создаваемой ценности в прилагаемых ими усилиях.

Но бывает и так, что цели есть, но при этом зоны ответственности внутри компании размыты. Кто за что отвечает непонятно. Как известно, хорошие соседи определяются прочностью заборов между ними. А когда действительно хороший сотрудник 80% своего времени тратит на то, чтобы выяснить, за что он отвечает, какими ресурсами может распоряжаться без чрезмерных согласований, то понятно – он начинает чувствовать дискомфорт.

Есть одна простая истина - сыгранные команды всегда побеждают звезд, которые встретились в первый раз. Каждый должен знать, какими ресурсами он может распоряжаться, какие решения принимать для того, чтобы осуществлять поставленные перед ним задачи. Если вратарь, отбивая пенальти, будет каждый раз советоваться с тренером в какую сторону ему прыгать, то как вы думаете, какими будут результаты?

Для того, чтобы наша структура заработала полноценно, нужно выстроить информационную систему компании. Не имея инструмента оперативного отслеживания целей, ни один менеджер не сможет ответить, а в ту ли сторону мы движемся, с нужной ли скоростью, как обстоят дела с бюджетом, инновациями и т.д. Если руководитель не готов сказать, где находится его компания, то, соответственно, он не сможет повернуть руль в нужное время в нужную сторону.

Заключительным этапом является построение системы мотивации. Ответственность всегда должна соответствовать полномочиям, а полномочия всегда должны быть синхронизированы с системой вознаграждения.

В итоге именно технология синертимов поможет не только сохранить и приумножить компетенции внутри компании, но и научит эффективно решать наиболее важные проблемы внутри бизнеса. Немаловажным также является работа по формированию долгосрочных целей, созданию организационной структуры, построению информационной системы и системы вознаграждения. Более чем за 40 лет совершенствования технология Института Адизеса помогла сотням компаний эволюционно перейти от предпринимательства к профессиональному менеджменту. И этот факт – лучшее доказательство того, что «метод» Адизеса работает.