Недостаточно вовлеченный и мотивированный персонал

В последнее время собственники среднего и крупного бизнеса все чаще и чаще жалуются на неудовлетворительную работу HR-отделов. Около 70% первых лиц компаний не довольны работой HR-директоров. В то же время, HR-директора сетуют на то, что владельцы компаний или генеральные директора не понимают значимости HR-службы и не оценивают их работу как следует. Почему так происходит?

Если спросить любого генерального директора, что он ожидает от руководителя HR-отдела, то можно услышать приблизительно следующий ответ: «Я хотел бы, чтобы директор по персоналу обеспечивал компанию высококвалифицированными, мотивированными и полностью вовлеченными в работу сотрудниками». Т.е. перед руководителем HR-отдела ставится задача с конкретно ожидаемым результатом – обеспечить компанию эффективным кадровым капиталом, который будет беспрестанно трудиться с полной отдачей и вдохновением. А что влияет на мотивацию и вовлеченность персонала в деятельность компании?  Может ли в действительности HR-директор в одиночку выполнить эту задачу?

Участие в процессе выработки решения

Для начала не стоит ставить под сомнение профессионализм HR-ов с точки зрения подбора персонала. Представим следующую ситуацию. Директор по персоналу принял на работу действительно компетентного, активного человека с высоким уровнем мотивации. Будет ли этого достаточно для того, чтобы в течении длительного времени сотрудник сохранял имеющийся энтузиазм? Ответ очевиден – нет. Если человек на своем уровне не будет вовлечен в процесс принятия решений, то он очень быстро «угаснет». Если с его мнением не будут считаться, в процессе выработки решения его доводы никому не будут интересны, он не будет получать должного признания и уважения, будет цениться всего-навсего его исполнительность – все это загонит его в угол. Его мотивация упадает, а драйв в один миг улетучится.

Понятие миссии и стратегии

Второй аспект – менеджеры высшего звена не всегда правильно понимают миссию и основные стратегические цели компании. Любопытен тот факт, что когда в одной из компаний топ-менеджеров попросили написать три главные стратегические цели на ближайшие несколько лет, то разнообразие их ответов шокировало. О чем это говорит? Люди зачастую не одинаково воспринимают направление движения компании. Они не понимают ее миссии и, как следствие, не горят общей идеей. Де-факто миссия – это то направление, куда стремиться компания в определенном промежутке времени. Для эффективной работы компании люди должны видеть свое место в миссии компании, свое место в достижении стратегических целей. Если миссия организации четко не определена, до топ-менеджеров не доведены стратегические цели, то, соответственно, они в меньшей степени будут вдохновлены идеей. Когда люди не совсем понимают, куда нужно идти, когда они дезориентированы, их мотивация будет «испаряться».

Обязанности

Еще одна важная вещь – обязанности. Работник, сфера обязанностей которого «размыта», никогда не будет брать на себя всю ответственность. Он постоянно будет на стороже. Его чувство удовольствия от выполняемой работы и удовлетворения ее результатами сойдут на нет, амбиции будут снижаться, а желание достигать новых профессиональных высот и вовсе исчезнет.

Полномочия

Если сотрудник все же понимает свою сферу должностных обязанностей, однако его полномочия им не соответствуют – это также будет являться помехой для увлеченности работой. С одной стороны, он получает указания сверху, с другой – он не хочет брать излишнюю ответственность на себя. Для того, чтобы избежать лишних рисков, все свои решения человек старается согласовывать с руководством высшего уровня. О какой вдохновленности и мотивации может идти речь в этой ситуации?

Вознаграждение

Ну и, наконец, если он не правильно вознагражден, то, само собой разумеется, его мотивация будет недостаточной. Согласно Методологии система вознаграждения делится на внутреннюю и внешнюю. При чем внешнее вознаграждение (денежное или неденежное) имеет достаточно быстродействующий эффект. Например, когда мы повышаем сотруднику заработную плату, его мотивация резко возрастает. Единственное, этот эффект длиться недолго. Нематериальная мотивация имеет эквивалент в некоторых статусных вещах: возможность пользоваться служебным автомобилем, иметь свой личный кабинет и т.д. Внутреннее вознаграждение гораздо эффективнее внешнего. Оно предполагает получение сотрудниками внутреннего удовлетворения от возможности заниматься любимым делом, от чувства власти и своего могущества или от работы во имя миссии компании. Как правило, миссия – самое могущественное мотивирующее средство. Представьте себе молодую компанию. Ее основатели горят мечтой, у них есть общая идея. Вместе с командой они с головой до ног вовлечены в процесс достижения общей цели. Своему делу они отдают себя без остатка.

Достаточно часто собственники, не до конца разобравшись в сути проблемы, спешат расставить все точки над «и». Если уж совсем утрировать, то это выглядит примерно так: «Мы читали книги Адизеса. Мы знакомы с его классификацией стилей менеджеров. Дайте нам, пожалуйста, тест-идентификатор менеджерского стиля. Мы протестируем всех сотрудников и выберем подходящих». Результат такого подхода может оказаться плачевным. А все потому, что если хотя бы с одним из элементов (отсутствие вовлеченности в процесс выработки решения, разное восприятие миссии и стратегических целей компании, недопонимание границ своих обязанностей, сферы полномочий, неправильное вознаграждение) будут проблемы, то о мотивации и вовлеченности можно забыть. Как говорит доктор Адизес: «Очень важно взять хорошего мотивированного человека и попытаться его не демотивировать в процессе работы». 

Так вот, если посмотреть на все эти элементы, то можно увидеть, что в прямые обязанности HR-ов входит лишь подбор персонала, его оценка и развитие. На вопросы, связанные с сферой ответственности, системами полномочий и вознаграждения, построением правильной организационной структуры и управленческих процессов, он может влиять лишь косвенно. Подход к принятию решений в компании в первую очередь зависит от его собственника или генерального директора. То, как разработаны стратегические цели, существует ли вообще миссия компании, известна ли она вообще топ-менеджменту – ответственность за это лежит на первом лице.

Таким образом становится понятно, что формирование устойчивого интереса к работе и вовлеченности персонала не лежит в сфере ответственности одного HR-специалиста, а требует интеграции и работы с руководителем компании. Фактически для этого необходимо производить серьезные комплексные изменения, нужно трансформировать компанию. Как раз здесь директор HR-службы может быть непосредственным инициатором и основным лидером изменений.