Грядущий кризис

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 29 марта 2017 года.

В будущем нас ожидает серьезный кризис, и я не единственный, кто так думает. В список важных новостей журнала TIME  за 27 января 2017 года вошло предупреждение Михаила Горбачева о потенциальной войне глобальных масштабов. Пол Раян предупреждает нас о финансовом крахе, более того, столь пессимистические взгляды на будущее озвучили не только они. Я разделяю их прогнозы. Мои догадки касательно будущего основываются на анализе положения США на кривой жизненного цикла. (1)

США находятся на стадии старения, на завершающем этапе Аристократии и на начальном этапе Охоты на ведьм. На данной стадии люди разочарованы и возмущены упадком. Они считают, что Америка утратила свои позиции на международной арене из-за отсутствия должного руководства и поэтому выступают против него. Этот феномен можно подтвердить снижением рейтингов президента. Популярность Дональда Трампа была на отметке 37%, это самый низкий процент в истории президентов США. Мне кажется, что если бы президентом стала Хиллари Клинтон, ее процент был бы приблизительно таким же. По мере старения системы, американцы будут все меньше поддерживать своих лидеров. Кто-то должен взять вину на себя…

Характерным признаком стадии Охоты на ведьм является дезинтеграция. Разъединенные части не могут слаженно работать вместе так же, как и тело стареющего человека. Симптомы дезинтеграции уже налицо. Сотрудничество между политическими противниками в Конгрессе кануло в лету. Некоторые города, пытаясь защитить нелегальных иммигрантов, отказываются выполнять федеральные решения. Губернатор Калифорнии Джерри Браун объявил со ступеней Капитолия в Сакраменто, что любой ценой будет защищать ЛГБТК-сообщество. Другими признаками дезинтеграции можно назвать миллионные Женские марши, на которых люди заявляли, что «Трамп – не мой президент», а также движение, планирующее подать в суд на правительство за президентские указы. Волнения и беспорядки можно почувствовать уже сейчас. Полицию обвиняют в жестокости и убийствах невинных людей. Это уже далеко не 1950-е и не Америка времен Дорис Дэй. Недвижимость, окруженная стенами, ворота и охранники становятся повседневной реальностью.

Чего ожидать дальше?

Частная полиция и охрана будет размещена возле частных домов. Сегодня такое можно увидеть только в резиденциях дипломатов, но в будущем это станет нормой для простых граждан Соединенных Штатов, как и произошло в Бразилии.

Дезинтеграция говорит о том, что правительству не доверяют. Родители все чаще не доверяют государственным школам и предпочитают, чтобы их дети обучались дома. Автономные школы появляются, как грибы после дождя.

Сможет ли Трамп «очистить болото»? Его выбрали для того, чтобы он предотвратил упадок Америки, чтобы вернул ей былое величие.

Необходимые изменения нельзя реализовать в условиях демократии. Для этого понадобятся смелые стратегические решения и объединение политических сил. А это, в свою очередь, не произойдет из-за дезинтеграции, которая свидетельствует о наступлении стадии старения…

Более того, Трамп уже совершил несколько неудачных попыток.

На макроуровне дезинтеграция может проявить себя в виде распада Соединенных Штатов: Калифорния, Техас и южные штаты будут активно пытаться выйти из состава страны. Это не кошмар и не сон. Серьезные люди уже обсуждают такой вариант.

Отчаяние, вызванное отсутствием желаемых изменений и ухудшением ситуации, приведет к разочарованию и поиску козлов отпущения. Это вовсе не странно. Людям свойственно искать козлов отпущения там, где возникают серьезные проблемы и неприятности. Люди не могут принять реальность без объяснения и персонализации причины их боли.

Как показывает история, эту функцию выполняли евреи. Мне кажется, что страну накроет волна антисемитизма. Ее признаки уже заметны: только за первые два месяца 2017 года жестоко угрожали более чем тридцати социальным и молитвенным еврейским центрам. Еврейские кладбища в Сент-Луисе и Филадельфии подвергались актам вандализма. По мере того, как ситуация будет становиться все более напряженной, Израиль будет сталкиваться с все большим неприятием, вплоть до того, что некоторые люди будут способствовать его упадку.

Кризис, который может наступить в скором времени, затронет не только Соединенные Штаты. Европа тоже находится на стадии старения, но ее положение на кривой жизненного цикла еще ниже, если сравнивать с США. В Европе к власти могут прийти фашистские лидеры, которые пообещают решать проблемы на основании приговора. У них, как и у Трампа, ничего не получится. Враждебность к мусульманскому населению Европы будет расти, а проявления социальной дезинтеграции и противостояния будут еще острее. Каков ответ? Поиск сильного лидера, который мог бы обуздать демократию. Это называется фашизмом. Антисемитизм не обойдет Европу стороной, наоборот, он будет там более явным, нежели в США, потому что является частью ее истории.

Пока Китай разминается, мне интересно, как поведет себя Япония. И как поступит Китай с миллиардами американских долларов в своей казне, если международное сообщество откажется от доллара и создаст другой инструмент для международных операций, в который войдут различные валюты. Это лишь ускорит упадок Америки, и она потеряет позиции мирового лидерства и, вместе с тем, продвинется еще ниже по кривой жизненного цикла.

Россия столкнулась с демографической проблемой: низкая рождаемость среди россиян сочетается с ростом других этнических групп. Стране необходимо объединить как можно больше этнических россиян. Это было одной из причин захвата Крыма и событий на востоке Украины. Будут ли этнические россияне Латвии и Северного Казахстана следующими? Будет ли Путин (или его преемник) пытаться присоединить их к России? Возможно, ему придется это сделать, потому что в России уже заметны первые признаки беспорядков. Протесты против  Медведева и коррупции – это всего лишь прелюдия. Народ не смеет атаковать Путина, поэтому тренируется на Медведеве. Путин умен. Он, в некоторой степени, может предвидеть будущее политики и ему опять нужно каким-то образом повысить свою популярность. Что может сработать лучше, чем героическая защита россиян, живущих в соседних странах. Мировое сообщество может расценивать эти действия как дальнейшую агрессию. Как они на нее отреагируют? Конфронтации становятся все более угрожающими. Вместо сокращения ядерных арсеналов США и Россия говорят об их наращивании.

Мне кажется, что противостояние крупнейших государств маловероятно. И Россия, и США знают о потенциальных последствиях такого решения. Но радикальные мусульманские террористы думают совсем иначе, рано или поздно они могут раздобыть тактическое ядерное оружие и взорвать его в большом городе. Так как радикальный терроризм представляет собой движение, организованное на низовом уровне, я не вижу никакого способа, который помог бы Западу его искоренить.

Я не могу сказать, когда это произойдет, потому что кривая жизненного цикла не измеряется временем. Но, вполне возможно, что я еще стану свидетелем всего этого полностью либо частично. На самом деле, это уже происходит.

Просто мои мысли и переживания,

Ицхак Калдерон Адизес

__________

Ицхак Адизес: Управление жизненным циклом организации / Managing Corporate Lifecycles (Adizes Institute Publications www.adizes.com) Книга доступна на amazon.com


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Расцвет”

Этапы Роста— это этапы жертвования. Расцвет — это этап существования. Этапы Старения — это этапы получения.

Ицхак Адизес

К Расцвету стремится каждая компания, но не каждая его достигает. Что такое Расцвет и какие признаки характерны для компании в этот период жизненного цикла?

Расцвет наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством. Форма (что мы делаем) и функция (как мы делаем) в такой организации уравновешены. Кроме того, она имеет стратегическое видение и не утрачивает внимание к деталям. Таким образом, компания находится в оптимальном состоянии успеха.

 

Главная проблема в том, как, несмотря на все изменения, которые продолжают происходить, задержаться на этом этапе. Для того, чтобы компания и дальше переживала Расцвет, это состояние необходимо поддерживать. Нельзя расслабиться, ничего не делать и пожинать плоды успеха. Над тем, чтобы этот успех оказался долгосрочным, необходимо непрестанно работать.

Миссия и ценности

На этапе Раннего Расцвета (да и на этапе Расцвета в целом) организация в своей работе руководствуется не желаниями одного человека, а следует миссии. Миссия отображает причины ее существования – фокусируется на потребителях и демонстрирует искренние намерения удовлетворить их потребности. При этом она не слепо исполняет желания клиента, как это было на этапе Младенчества, а учитывает и свои интересы тоже. Если потребности покупателя или интересы партнеров и заказчиков противоречат ценностям, стратегиям роста компании или сильно влияют на человеческие ресурсы или материально-технические запасы, то организация говорит «Нет».

Следуя миссии, сотрудники компании «проповедуют» основополагающие принципы, которые являются главными ценностями ее организационной культуры. Ими могут быть честность, открытость, ответственность, самокритичность, приверженность к новым технологиям и т.д.

По мере продвижения по кривой жизненного цикла организации совершенствуют и видение, и ценности. Но их наличие не гарантирует достижение Расцвета. Это – лишь одно из основополагающих условий.

Регламентированный процесс управления

В период Расцвета процесс управления официально регламентирован. Компания имеет так называемую Конституцию. В ней описаны формы, полномочия и требования к принятию решений. Люди имеют представление о том, кто, где и как принимает решения и к кому им обращаться, если для их реализации им не хватает полномочий. Кроме того, они знают, как реализовывать задачу на практике. Так, упорядоченные организационные процессы позволяют персоналу избавиться от неопределенности, а лидерам – держать ситуацию под контролем.

Контролируемая креативность

Одно из отличий растущих компаний от организаций на этапе Расцвета в том, что последние создают ровно столько инновационных продуктов, сколько компания может себе позволить. Для этого предприятие четко следует процессу разработки нового продукта, т.е. без согласия различных сторон (руководителей, среднего звена управления, компетентных экспертов на местах) решение о создании и производстве нового продукта не принимается. Другими словами, для одобрения решения необходимо собрать подписи всех, кто причастен к созданию инновационного продукта – от верха до низа.

Фокус и приоритеты

На этапе Расцвета компания знает, что надо и чего не надо делать, как нужно и как не нужно делать, почему нужно и почему не нужно делать. Она перестает жить «как на качелях» и стает спокойной и уравновешенной. Она знает не только, как и почему она зарабатывает деньги, но и, как и почему она собирается зарабатывать. Она сама создает возможности вместо того, чтобы пользоваться теми, которые преподносит ей жизнь.

Будучи в Расцвете, организация составляет реалистичные бюджеты и старается их соблюдать, поэтому расхождения между реальными результатами и запланированными оказываются незначительными.

Рост сбыта и прибыли

Если для растущей компании главной целью является увеличение продаж, то компания, вступившая в пору Расцвета, фокусирует свое внимание на росте как сбыта, так и прибыли. Если прибыль становится для нее важнее, чем сбыт, значит она начинает стареть.

Создание новых центров прибыли

Одна из главных целей компании в период Расцвета – это создание максимального количества центров прибыли – новых бизнес-единиц, которые отвечают за свою прибыльность, имеют управленческие возможности и при этом деятельность которых координируется «сверху».

Компания в Расцвете должна неустанно следить, чтобы все центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда стареющие единицы будут сменяться новыми, а компания сможет оставаться вечно молодой.

Функциональность во всем

Если в период Младенчества люди приходят на работу в чем угодно, то компании на этапе Расцвета озабочены тем, чтобы их сотрудники выглядели как первоклассные специалисты. Сотрудники по умолчанию должны носить «двойки» с белоснежными или голубыми рубашками. При чем одежда не должна быть ни чересчур вычурный, ни слишком дешевой. А галстуки должны иметь определенный фасон. Так компания достигает функционального разнообразия, которое демонстрирует ее имидж.

Что касается офисного пространства и мебели, то они, как и одежда, являются полностью функциональными. Рабочие помещения находятся преимущественно в одном месте и имеют продуманную планировку, в которой нет ничего лишнего.

Совещания проходят в официальном зале для заседаний, мебель в которой нельзя назвать супер комфортной. Никакого показного богатства и роскоши. Глубокие мягкие кресла с высокими подголовниками, массивные столы из ценных пород дерева, тяжелые шторы на окнах и дорогие картины – в компаниях на этапе Расцвета всего этого нет. Они отдают предпочтение обычным офисным столам и стульям, высококачественному освещению и белым стенам.

Роли PAEI

Местоположение компании на жизненном цикле определяют два фактора: гибкость (Р и Е) и самоконтроль (А и І).

Когда организация растет, (Р) и (Е) сильнее, чем (А). В Юности с помощью твердой руки Администраторов (профессиональных менеджеров) в компании удается навести порядок. Далее для того, чтобы компания могла продолжать расти и меняться, на сцену должно вернуться (Е). В противном случае организация не достигнет Расцвета.

В период Расцвета форма и функция сбалансированы. Компания одновременно гибкая и контролируемая, эффективная и результативная как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

Для того, чтобы быть результативной в краткосрочном периоде, организация должна иметь (Р), т.е. производить результат, удовлетворяя потребности клиентов. Чтобы быть эффективной в ближайшей перспективе, компания должна упорядочить свою работу – исполнять (А)-роль. Чтобы быть результативной в долгосрочном периоде, ей необходимо стать проактивной, т.е. знать не то, что необходимо делать завтра, а то, что надо делать сегодня с учетом завтрашнего дня. Для этого она должна исполнять предпринимательскую роль (Е). И, наконец, чтобы достичь эффективности в долгосрочной перспективе, ей нужно быть органичной. Для этого требуется Интеграция (І) – климат взаимного доверия и уважения. Необходимо взрастить культуру, в которой внутренние конфликты будут решаться конструктивно, минимизируя внутреннюю дезинтеграцию.

Если (Е) ослабевает, компания теряет гибкость и усиливается контроль, соответственно, уменьшаются изменения. Организация становится неспособной обслуживать изменяющиеся потребности своих клиентов. Потеря творческого духа ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму. Так начинается упадок.

Организационная структура

Компания, которая исполняет все роли и уравновешивает их, может длительное время находиться в состоянии Расцвета. Проблема в том, что А и Е-роли несовместимы. Они находятся в постоянном конфликте, и в случае борьбы победу одерживает та, которая ориентирована на краткосрочный результат.

Для примера возьмем продажи и маркетинг. Продажи сфокусированы на текущих клиентах и рынках (Р). Маркетинг ориентирован на будущее – на (Е). Если эти два отдела находятся в подчинении у одного человека, то главенствующую роль отыграет именно маркетинг. Долгосрочная функция страдает, а краткосрочная выигрывает.

Поэтому, для того, чтобы как можно дольше находиться в Расцвете, необходимо отделять долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не играли доминирующую роль. Маркетинг и продажи, R & D (департамент исследования и разработок) и производство, бухгалтерия и финансы – эти отделы необходимо разделять.

Закат

Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь — вниз.

Ицхак Адизес

Каковы ранние признаки убывания? Впервые они проявляются на стадии позднего Расцвета (Спада). Точно так, как для людей процесс старения зарождается в сознании человека, в компании дорога вниз начинается с потери желания меняться и создавать что-то новое.

В период Спада организация слишком самодовольна. Люди сильно дорожат достижениями и текущими результатами, поэтому не желают создавать угрозы стабильности, «осваивая новые земли» и принимая на себя новые риски. По инерции она движется вперед, однако уже начинает терять былую гибкость. Ослабляется предпринимательская активность. Пропадает инновационность. Несмотря на это, она все еще ориентирована на результат и хорошо организована.

Со временем меняется структура власти. Бразды правления берут в сои руки финансовый и юридический отделы. Начинается эра «цифр».

Таким образом, компания может находиться в состоянии Расцвета всегда, если знает, как преодолеть проблемы и удержать свои позиции. Для того, чтобы не постареть, нужна диверсификация бизнеса. Купить (Е) через приобретение новых компаний не выйдет. В лучшем случае руководство получит «красивые» цифры в отчетах. Поэтому необходимо стимулировать предпринимательский дух – избавляться от того, что не работало, и развивать свои умения, создавая новые продукты и открывая для себя новые рынки.


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Юность”

Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению.

Для организации и ее основателя этот переходной период, пожалуй, самый сложный и болезненный. Это обусловлено резким скачком от авторитарной централизации к децентрализации. В этом возрасте компания словно страна, которая переживает переход от абсолютной монархии к конституционной. Так в чем же схожесть?

На этапе Давай-Давай власть монарха, как и основателя, ничем не ограничена. А для смены формы государственного правления, ему нужно этой властью поделиться, т.е. частично потерять контроль.

Необходимость в делегировании объясняется тем, что масштабы компании изменились: теперь она слишком большая, сложная и неконтролируемая. Конкуренция растет лихорадочными темпами. Рынок ежечасно меняется. И в этих условиях ручное управление уже не работает. Те руководители, которые осознают это, пересиливают себя и нанимают профессиональных управленцев. Те, кто тянет резину до последнего, играют с огнем. Ведь вместо конституционной монархии страна может стать республикой, а сам правитель рискует оказаться на виселице.

Примеров, когда совет директоров выдавливает из компании ее же создателя, как пруд пруди. Вспомним переломный момент в Apple, когда бразды правления очутились в руках наемного менеджера Джона Скалли. Тогда совет директоров заключил с ним союз, и они вытеснили Стива Джобса из его же компании.

Борьба за власть

Появление управленца извне, как правило, провоцирует внутри компании регулярные стычки и конфликты. Каковы их причины?

Новый менеджер в отличие от основателя очень часто говорит слово «Нет». Он вводит новые правила и процедуры, заставляет всех соблюдать дисциплину, составляет бюджет и жестко контролирует расходы. Естественно, все это не нравится «старикам», которые ностальгируют по старым порядкам, когда все решения принимались на лету, а их руки никто не связывал. Из-за этого начинается внутренняя борьба. Борьба предпринимательства с администрированием.

Старожилы то и дело ставят палки в колеса наемному менеджеру и время от времени подливают масла в огонь, жалуясь собственнику на нового «босса-бюрократа». Мол, тот не чувствует потребностей рынка, не внедряет инновации, а только и делает, что разрушает привычную традиционную культуру компании.

Независимый профессиональный управленец, в свою очередь, пытается удержать власть в своих руках. Он нанимает новых сотрудников, перераспределяет полномочия и ответственность. Он даже внедряет новую систему вознаграждения, питаясь с помощью денег переманить старую когорту на свою сторону. Все эти междоусобицы его обессиливают. Он понимает, что его не ценят, и начинает задумываться о том, зачем вообще он ввязался в эту грязную историю. Таким образом, компания вместо того, чтобы, как и прежде, направлять всю свою энергию на рынок (на продвижение продуктов или услуг), полностью сосредоточена на внутренних дрязгах и разборках.

Многие профессиональные менеджеры отказываются работать в такой обстановке и уходят.

Шаг назад

Чаще всего основатель сдается и принимает сторону «ветеранов», увольняя неугодного менеджера. В результате все возвращается на круги своя: организация опять всецело зависит от одного человека, и поэтому вновь оказывается на этапе Давай-Давай. В результате руководитель становится заложником своего же «детища», погрязнув в Ловушке основателя.

Иногда собственник взамен старому менеджеру нанимает нового управленца, стиль руководства которого как две капли воды похож на его личный стиль. Но это то же самое, что общаться с подростком так, словно он годовалый ребенок. Необходимо понимать, что по мере прохождения компанией этапов жизненного цикла, стиль управления должен меняться. Поэтому для осуществления успешного перехода на этап Юности требуется лидер, стиль которого в корне отличается от предпринимательского стиля основателя. Нужен лидер с административными методами управления.

Преждевременное старение

В случае, если победу одерживает менеджер с доминирующим витамином (А), сотрудники с предпринимательскими наклонностями толпами начинают покидать организацию. Потеря предпринимательской составляющей и усиление контроля со стороны менеджера-администратора приводит к минимизации гибкости и, в результате, к преждевременной бюрократизации (код PAei). Компания перестает быстро адаптироваться к меняющейся реальности и стремительно теряет лидирующие позиции. Она начинает стареть прежде, чем успевает достичь Расцвета.

Неосуществленное предпринимательство

Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров.

Крах бизнес-партнерства

Еще одна опасность, которая подстерегает компанию в Юности – «развод». Если во главе компании стоят два основателя, которые являются носителями разных управленческих стилей (PaEi и pAei) и не имеют (І), то именно в период Юности их партнерским отношениям приходит конец.

С каждым днем трезво мыслящий администратор все больше убеждается в том, что его напарник по бизнесу стал неуправляемым авантюристом. Теперь изменения, которые намеревается внедрить его партнер с завышенными амбициями, несут больше проблем, чем возможностей. Он не готов в дальнейшем идти на риск и реализовывать еще одну его безумную мечту. И чем дольше они будут бороться друг с другом, тем больше потерь будет нести их компания.

Как правило, исход один: основатель А-типа выкупает долю основателя-предпринимателя.

Цели

Если на этапе Младенчества главной целью было наращивание денежного потока для обеспечения жизнеспособности, на этапе Давай-давай – рост объема продаж, то на этапе Юности очень важно, чтобы организация сместила фокус на прибыль.

Типичная ситуация: компания так разрослась, что бухгалтера оказываются не в состоянии вовремя собрать всю необходимую информацию. У них нет необходимых средств контроля: информации, бюджетной системы и системы контроля. Вот и случается так, что если сложить прямые и косвенные затраты, то выходит, что организация теряет деньги. Поэтому важно помнить, что не всегда увеличение доходов от продаж несет за собой прибыль.

Здоровая Юность

Для достижения этапа Расцвета организация на завершающем этапе Юности непременно должна возвратиться к предпринимательству. Без (Е) компания вырождается. Поэтому собственнику крайне нежелательно уходить из организации. Единственное правильное решение – временно передохнуть: перейти на роль генерального директора или президента компании, а нового наемного управляющего назначить административным директором (или же на эту роль пригласить вице-президента по финансам). При этом эти два человека должны работать в тандеме: один задает курс, а второй расставляет приоритеты и наводит порядок внутри организации. Так, нормальная Юность описывается как (PAеi), а затем (PAEi).

Конечно, всем известно, что администрирование (А) и предпринимательство (Е) несовместимы. Именно поэтому переход с этапа Давай-Давай на этап Юности считается самым сложным. Не зря на кривой жизненного цикла доктор Адизес обозначает этот кризисный период зигзагообразной линией. Единственный способ объединить эти роли – это интегрирование (I). Предпринимателю необходимо не противиться структурным изменениям, а напротив – использовать всю свою власть, чтобы всеми силами поддержать управляющего-администратора. Как? Для начала проводить совещания для топ-менеджмента в соответствии с установленными правилами и нормами, которые должны регулировать все процессы, связанные с принятием и реализацией решений. Чем выше степень интеграции, тем проще компании переключиться с (Е) на (А).

Таким образом, компания, которой удается укрепить три роли (P, А и E) и при этом развить (I), превращается в систему, не зависящую от своего создателя. Такая организация становится ориентированной на быстрый рост и высокую прибыль, после чего вступает в стадию Расцвета. Те, кому не удалось обеспечить эти изменения, оказываются в аномальных ситуациях, которые со временем приводят к патологическим отклонениям и в итоге – к Смерти.


Жизненный цикл организации по Адизесу — стадия «Давай-Давай»

Что представляет собой компания на этапе Давай-Давай? Это – успешная, состоявшаяся организация, которая твердо стоит на ногах и во всем видит только благоприятные возможности.

Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Основатели таких компаний напрочь забывают о трудной поре Младенчества и, воодушевленные успехом, пытаются реализовать еще 1000 и 1 идею. «А почему бы и нет?» – спрашивают они себя, покупая еще один вид бизнеса или заключая еще одну «суперважную» сделку, от которой нельзя было отказаться.

 

«Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой–то один утюг или сразу о несколько».

Ицхак Адизес

Такая опрометчивость нередко «вылазит» лидерам боком. Распыляя свои финансовые ресурсы направо и налево, компании нередко рано или поздно становятся банкротами.

Ошибочная ориентация на сбыт

Достигая этапа Давай-Давай, организации перестают заботиться о изменяющихся потребностях клиентов. Казалось бы, сбыт налажен, продажи растут, и можно, наконец, расслабиться. Но именно в этом кроется ошибка. Ошибка в том, что управленцы не планируют, а ожидают результаты. Вместо того, чтобы делать акцент на маркетинговую ориентацию, лидеры делают ставки на сбыт. А это две разных вещи.

Залог здорового развития компании на данном этапе – это разработка плана продаж, оценка его эффективности и, соответственно, корректировка действий. Необходимо ежечасно анализировать, какой продукт предлагать потребителям, по какой цене и каким образом еще больше активизировать продажи.

Вместо этого управленцы предпочитают делать упор на количестве продаж. «Чем больше, тем лучше» – так обычно звучит лозунг бурно растущих предприятий. Самоуверенные топ-менеджеры оказываются слепыми. Они упорно не желают пересматривать потребности потребителей и продолжают зарабатывать деньги на том, что они научились делать на этапе Младенчества. «Нельзя ехать вперед и смотреть в зеркало заднего вида!» – не перестает твердить Ицхак Адизес.

В случае, если компания не изменит свой подход к ведению бизнеса, это может привести к провалу.

Прибыль не покрывает издержки

В погоне за массовостью производства, увеличением сбыта и получением дополнительной прибыли организации часто не имеют понятия о реальной себестоимости их продукции. Как так происходит? Для того, чтобы стимулировать продажи, компании предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают повышенные комиссионные продавцам, несут расходы по замене некачественной продукции или ее ремонта. Поэтому довольно часто они продают свою продукцию по ценам, которые не покрывают понесенные затраты. Сбыт растет головокружительными темпами, тем самым создавая впечатление, что бизнес на подъеме, но на самом-то деле денег оказывается недостаточно.

Единовластный и самоуверенный лидер

На этапе Давай-давай лидер компании часто совершенно не воспринимает критику и не прислушивается к предостережениям. Ведь теперешний успех, по его мнению, – это результат его настойчивости, упорства и готовности идти на риск. Именно этим он продолжает руководствоваться, управляя организацией. А почему бы и нет?! Ведь ему говорили «Не стоит этого делать!», но он не послушал, и теперь его компания на гребне успеха.

Ощущение всемогущества и непобедимости приводит управленцев к совершению роковых ошибок. Будучи типичными Предпринимателями, они не придают значение деталям: они не считают нужным пересматривать организационную структуру, устанавливать должностные обязанности или реформировать систему вознаграждения. Для них все это кажется скучным и ненужным, потому что самое главное для них – это рост продаж.

Люди в таких компаниях не имеют четко очерченных обязанностей. Часто разные подразделения выполняют одну и ту же работу. В результате выходит, что никто не отвечает за конечный результат. Люди расфокусированы. Они перескакивают с одной задачи на другую, в конечном итоге выходит, что ни одна из них не выполнена должным образом.

Как таковой системы стимулирования вообще не существует. Вознаграждение считается делом случая. Сегодня у босса хорошее настроение, и он выдает сотруднику премию только потому, что тот оказался первым, кого он встретил по пути на работу.

К чему это приводит? Когда наступает катастрофа, никто не считает себя виновным за случившееся. Крайних не найти.

Окружение

Те подчиненные, которые пытаются воспрепятствовать принятию опасного и опрометчивого решения, становятся для босса врагами, а те, кто поддакивает и льстит – лучшими соратниками. Но так ли это на самом деле?

В присутствии руководителя такие прихвостни всячески ему потакают и поддакивают. Они безоговорочно поддерживают каждое его решение, каким бы абсурдным оно не было. Разыгрывается настоящее представление, где зрители стоя рукоплещут главному персонажу. Но что происходит после окончания спектакля? Те, кто еще несколько минут восторгался гениальностью лидера, уже тихонько перешептываются между собой, высказывая друг другу свое раздражение и обсуждая самодурство начальства.

Вроде бы организация испытывает стремительный подъем, завоевала лидирующую позицию на рынке, но при этом ее сердцевина медленно загнивает. Со временем это непременно приводит к такому же стремительному падению.

Кроме разделения команды на сторонников и противников, есть еще один момент, который негативно влияет на атмосферу в коллективе. Дело в том, что ожидания лидера часто во многом превосходят действительность. Поэтому он начинает питать недоверие к подчиненным и пытается уличить их халтуре. По его мнению работу они выполняют недостаточно старательно. Высказывая свое недовольство по очереди то одному сотруднику, то другому, он, таким образом, настраивает людей друг против друга, а заодно – и против самого себя.

Ловушка основателя

Новорожденная компания умирает в раннем возрасте тогда, когда ощущает острую нехватку денежных средств либо тогда, когда лишается преданности основателя. Организацию на этапе Давай-давай ждет другая западня. Молодая компания, которая вовремя не вводит административную составляющую (не внедряет правила и нормы ведения бизнеса), попадает в так называемую ловушку основателя.

Испытывая колоссальный цейтнот, основатель пробует передать свои полномочия ниже стоящим менеджерам. В то же время он не желает терять контроль над компанией и обязывает своих подчиненных согласовывать с ним каждое свое решение. Людям, которые находятся на ступеньках ниже от руководителя, запрещено проявлять инициативу и принимать решения, которые будут противоречить мнению и суждению лидера. Таким образом, получается не делегирование полномочий, а децентрализация.

Как правило, длиться это недолго, потому что, увидев, что сотрудники не справляются с выполнением задач, основатель сразу же забирает переданные полномочия назад. Он опять становится жутко перегруженным делами и начинает испытывать депрессию по поводу того, что не в силах в одиночку проконтролировать всех и все. Он опять делает попытку передать полномочия. История повторяется снова и снова.

В такой ситуации люди становятся деморализованными. Их утомляет постоянная нестабильность и неопределенность. Вскоре единственным их желанием становится уход основателя.

Синдром чайки

Лидер компании на этапе Давай-давай часто испытывает синдром чайки. Почему именно чайки? Потому что чайки то и дело роняют какие-то предметы на землю. Не дай Бог вам оказаться на людном пляже или набережной. Эти птицы частенько выпускают из клюва свою добычу, будь то рыба или кусок сворованной пиццы.

Так что это за синдром и каковы ее симптомы? Основатель гордится тем, что добился успеха и признания на рынке, но в какой-то момент ему становится скучно и неинтересно заниматься привычными каждодневными делами. Стремясь избавиться от излишков предпринимательской энергии, которая льется через край, он начинает расширять сферу деятельности компании. Сегодня он вступает в политическую партию, завтра покупает обувную фабрику и начинает торговать обувью. Одним словом, он пытается дистанцироваться от текущих управленческих проблем и реализовать свои давние мечты.

В то время организацией руководят топ-менеджеры, которым основатель передал полномочия. Но что будет, когда тот вернется? Все со страхом ждут этого момента, который напоминает приближение чайки. Вероятнее всего, произошедшие изменения вызовут у него бурю гнева и негативных эмоций. Вот тогда лучше никому не попадаться ему на глаза, иначе – голова с плеч.

Тем временем, лидеры чувствуют себя загнанными в ловушку. Они разочарованы. Для того, чтобы объяснить это состояние, Доктор Адизес приводит отличную аналогию:

– Когда вы прекращаете заниматься любовью со
стокилограммовой гориллой?

– Когда этого хочет горилла!

Организация из милого маленького зверька превращается в огромную безобразную гориллу, которую невозможно контролировать.

Таким образом, от любви до ненависти один шаг. И это правда. Лишь для того, чтобы победила любовь, лидерам нужно измениться. Изменить свое поведение и восприятие своей роли в компании. Если раньше они являлись интегрирующей силой в организации, то теперь для того, чтобы перейти на следующий этап в развитии, процесс интеграции нужно деперсонализировать. Чтобы компания выжила и продолжила развиваться, нужен кто-то извне.

Жизненно необходимо осуществить переход от предпринимательского к системному (профессиональному) управлению. В противном случае крах – дело времени.


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия младенчества

Согласно Методологии Адизеса компания, как и человек, продукт, рынок, общество и даже страна, имеет свой жизненный цикл. Она рождается, растет, развивается, стареет и умирает. Каждый этап сопровождается глубокими изменениями, кризисами и проблемами.

Для того, чтобы лучше понять происходящие изменения, а также сделать эти изменения максимально продуктивными и эффективными не только в настоящем времени, но и в перспективе, рассмотрим поведение организации на каждом отрезке ее жизни.

Что предшествует созданию семьи и рождению ребенка? Эйфория, страсть, любовь, романтика. Точно также рождению компании предшествует сумасшедшая увлеченность идеей, задор и энтузиазм ее создателя. Возникает такое чувство, будто он погружен в некий магический транс. Он настолько воодушевлен и глубоко верен своей идее, что на все 100% уверен в преодолении всех трудностей, которые могут возникнуть на его пути. Это стадия «Ухаживания».

Смысл существования компании

Когда речь идет о фанатичной приверженности основателя, то важно определить, что стоит у ее истоков. Стремление заработать много денег? Если в этом весь замысел, то такой мотивации будет недостаточно для того, чтобы компания смогла справиться с проблемами на своем пути, добиться признания и стать лидером в своей отрасли.

Смысл любого начинания должен заключаться в том, чтобы удовлетворить потребности рынка. Если главная цель руководителя – исключительно получить прибыль, то вскоре такой бизнес «сдуется», как лопнувший воздушный шар.

Рождение

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

Питер Друкер

Когда организация появляется на свет? Когда эмоциональная преданность основателя прошла проверку, и он берет на себя всевозможные риски. «Чем выше риск, тем сильнее должна быть преданность. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой», – утверждает доктор Адизес.

Когда идея выходит за пределы мечты и начинает воплощаться в реальность, наступает стадия «Младенчества». Она характеризуется тем, что основатель готовит учредительные документы, набирает штат сотрудников, арендует помещение, подписывает договора с поставщиками и т.д. Теперь место вчерашних грез занимают реальные действия. Главный вопрос, который стоит на повестке дня – «Что уже сделано?», «Есть ли какой-то результат?». Лидер снимает розовые очки и сталкивается с первыми трудностями. То и дело возникают разговоры о сбыте и увеличении продаж.

Нормы и правила

Новорожденная компания не скованна правилами и процедурами. Описание управленческой системы занимает не более, чем пару строчек на клочке бумаги. Бюджета порой и вовсе нет. Но это не мешает собственнику компании с раннего утра и до полуночи быть погруженным в работу. Как и его подчиненным, которые также не сидят сложа руки. Частенько случается так, что они, как и учредитель, корпят работой по выходным. Одним словом, компания работает в условиях жуткого цейтнота.

Малое количество внутренних норм делает организацию легко уязвимой. Отсутствие опыта повышает вероятность возникновения ошибок. Один кризис порождает другой. Основатель то и делает, что занимается «тушением пожаров». Если при этом он не сохраняет свою преданность, то компания умирает.

Прием на работу новых сотрудников

Компания-младенец так быстро развивается, что ей катастрофически не хватает рабочих рук. Именно поэтому сотрудников принимают на работу абсолютно бессистемно, т.е. тогда, когда в этом возникает острая необходимость. О тщательном отборе кадров и качественной оценке их профессиональных навыков зачастую речи не идет. Обычно руководитель принимает решение о принятии на работу на интуитивном уровне, основываясь на первом впечатлении о человеке.

Взаимоотношения

Отношения между людьми в организации не имеют никакого оттенка формальности. Каждый называет друг друга по имени. Что такое совещания сотрудникам вообще невдомек. По большей части они проходят во время кофе-брейков или обеда. Сформированной управленческой структуры тоже нет. Принцип, которому следует новорожденная компания – «все делают все».

Ориентация на продукт

«Приверженность основателей к продуктам, которые, по их убеждению, должен иметь рынок, а не к продуктам, которые рынок хочет иметь, и их относительно невысокая приверженность идее получения прибыли могут позднее превратиться в патологическую проблему их компаний», – убежден Ицхак Адизес.

Несмотря на то, что, «больной» вопрос организации-младенца – это объем продаж, компания на этапе «Младенчества» в действительности ориентирована не на сбыт, а на продукт. Она всеми возможными способами его совершенствует, устраняет технические изъяны, расширяет функциональные возможности, налаживает выпуск, повышает эффективность производства.

Такое поведение является совершенно нормальным, поскольку, прежде чем массово продавать продукцию, нужно максимально ее улучшить. Однако слабый сбыт может превратиться в патологическую проблему, если компания будет и дальше продолжать фокусироваться на совершенствовании. Ведь ее рост зависит от притока денежных средств, а их недостаток приводит компанию к банкротству.

Финансирование

Нет такого стартапа, который бы не испытывал дефицита бюджета. Компания на этапе Младенчества, как и новорожденный, требует непрерывной заботы родителя и хорошее питание, т.е. достаточное количество оборотных средств.

Одна из распространенных ошибок предпринимателей – это нереалистичный взгляд на потребность в денежных ресурсах. Другими словами, слепая вера в успех полностью затмевает их разум. Самой действенное лекарство от этой болезни – это максимально приближенный к действительности бизнес-план (на этапе Ухаживания), а также постоянный контроль движения денежных средств.

Еще одними типичными ошибками компаний являются существенное снижение цен на товары или услуги, взятие краткосрочных кредитов, а также привлечение венчурного финансирования. Снижая цену и увеличивая объем реализуемой продукции, компания может не покрывать издержки на ее производство. Таким образом, она будет работать себе в убыток. Краткосрочные ссуды на текущие потребности способны принести доход только в долгосрочной перспективе. Венчурные фонды или отдельные капиталисты, в свою очередь, ожидают выжать из компании максимум прибыли, поэтому предприниматели рискуют остаться у разбитого корыта.

Авторитарное руководство

Работа компании полностью централизована. Абсолютно все решения выносит ее глава, что нередко напоминает сольное выступление на сцене театра. Все полномочия сконцентрированы в одних руках, и эти руки совсем не спешат ими делиться. Такое поведение типично для новорожденных компаний. Их руководители ведут себя подобно матери, которая противится доверить заботу о своем грудном ребенке постороннему человеку.

Еще одна причина, по которой в организациях на этапах роста сохраняется авторитарный стиль управления: они живут одним днем – от кризиса к кризису. А в условиях, когда от быстроты принятия решений зависит, выживет компания или нет, основатели предпочитают жестко контролировать ситуацию и не намерены делегировать полномочия.

Такой подход считается нормальным на стадии Младенчества. Но в случае, если организация перейдет на следующий этап жизненного цикла, а положение вещей не изменится, то тогда такая ситуация может превратиться в аномальную и даже патологическую проблему. По мере развития компании должен меняться и стиль управления лидера. Если этого не происходит, то, как ни парадоксально звучит, сам родитель-основатель становится угрозой для жизни своего творения.

Затянувшееся Младенчество

За счет чего компания легко минует этап Младенчества и перескакивает на следующую ступень в развитии? За счет баланса роста и притока денежных средств. Товары или услуги правильно позиционируется на рынке. Организация завоевывает лояльность клиентов. Количество продаж растет как снежный ком. Сроки поставок соблюдаются. Ребенок наконец-то прочно стоит на ногах. Наступает долгожданная стабильность.

Но если предприятие не растет и с каждым днем становится все менее ликвидным, то тогда стадия Младенчества затягивается на неопределенный срок. Учредитель работает на износ и при этом не видит никаких результатов, кроме того, что компания с каждым днем теряет все больше денег. Это начинает ему надоедать и его одолевать скука. Затем появляется раздражение и, наконец, отвращение. Он теряет контроль и над собой, и над своим детищем. Организацию одолевает кризис. Она медленно умирает.

Как видим, выбор, по какому пути будет двигаться компания – типичному (преодолевая все невзгоды) или оптимальному (предвидев и избежав многих проблем) – выбор самого основателя. Именно руководитель играет решающую роль в обеспечении жизнеспособности организации. Его драйв, воодушевленность, выдержка и терпение, умение принимать мудрые решения, формировать команду однодумцев, а самое главное – желание меняться. Все это помогает компании не оказаться на свалке истории и двигаться в направлении успеха.