Интервью с доктором Адизесом для казахстанского журнала National Business

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 27 февраля 2017 года.           

Согласно Вашей теории, у каждой компании есть «жизненный цикл» – ее путь от рождения до смерти. На каждом новом этапе развития организации сталкиваются с особенным набором испытаний и трудностей, а успех компании зависит от способности руководства управлять переходом от одной стадии к другой. С какими трудностями сталкиваются компании в Казахстане?

Я считаю, что в Казахстане компании находятся в двух точках жизненного цикла. Они могут быть на стадии «Давай-давай» и подчиняться владельцу в роли менеджера. Обычно это маленькие частные компании. У них возникают трудности с улучшением навыков профессионального управления. Другое место в жизненном цикле занимают большие компании, как Самрук-Казына, которыми управляет государство. Они сталкиваются с проблемами иного характера. С одной стороны они все еще пытаются поддерживать управление на профессиональном уровне, но с другой – они очень бюрократичны. А значит, чтобы изменить культуру как первого, так и второго типа компаний, необходимо очень сильно постараться. К тому же, это происходит не только в Казахстане. С подобной проблемой сталкиваются все развивающиеся страны…Мы стоим перед выбором: либо бюрократия, либо маленькие компании.

Не так давно у Вас состоялась встреча с Нурсултаном Назарбаевым, на которой Вы поделились своими взглядами по поводу ключевых аспектов взаимодействия правительства и бизнеса. Вы упомянули о важности дальнейшего внедрения трансформационной программы «Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына». Вы могли бы назвать главные направления преобразований, которые Вы посоветовали национальным компаниям?

Самрук-Казына будет приватизирован. Мне кажется, что это попытка дебюрократизировать государственные компании путем измены их ориентации на получение прибыли. Возможно, если компании перейдут в частную собственность, они станут более коммерческими и менее бюрократичными. На мой взгляд, ориентация на ПРИБЫЛЬ может стать причиной возникновения серьезного побочного эффекта (сопутствующего ущерба), потому что она может превратиться в РУКОВОДЯЩУЮ ЦЕЛЬ. В особенности, если компанией владеют иностранные инвесторы. Потому что, в большинстве случаев, они ориентируются исключительно на получение прибыли и увольняют много людей. Социальная ответственность предоставлять рабочие места и проводить переподготовку работников не является их целью. Это приводит к возникновению политических рисков и социальным беспорядкам.

Существуют и другие способы дебюрократизации. Компания может быть чрезвычайно эффективной, несмотря на то, что она принадлежит государству. Я думаю, что это зависит от руководства. Я посоветовал Нурсултану Назарбаеву дебюрократизировать компании не отдавая их в частную собственность, потому что цели нового владельца будут отличаться от целей государства. Стране необходимо поддерживать занятость, а новый хозяин может начать увольнять людей.

Сколько времени занимает дебюрократизация корпораций в таких странах, как Казахстан?

Это зависит от президента, от СЕО. Если они по-настоящему ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕМУ ДЕЛУ, процедура займет год или два. Обычно на это уходит три года, но если очень сильно постараться, можно вложиться в один-два года.

Изменения должны происходить в умах людей или в корпоративной культуре?

Необходимо менять среду, а она, в свою очередь, будет влиять на людей. Я не верю в то, что мы можем изменить людей, но мы можем изменить окружающую среду. Мы можем изменить организационную структуру, систему вознаграждений, цели и результаты деятельности. Если сделать все это, организация будет дебюрократизирована. Не нужно пытаться изменить людей, нужно менять окружение и люди станут более открытыми.

В одном из интервью Вы сказали, что скептически относитесь к бизнес-школам и MBA, потому что они пытаются воспитать идеальных лидеров, что, по сути,  невозможно. Вы говорили, что каждый менеджер может отлично справиться с двумя ролями из четырех, но в двух остальных он будет неэффективен. Как повысить эффективность в более слабых ролях?

Необходимо понимать, что вы не можете избавиться от своих слабостей. Все попытки изменить человека тщетны. Изменить людей невозможно. Когда вы знаете, что у вас есть слабости, их нужно признать и делать так, чтобы члены вашей команды ВЗАИМОДОПОЛНЯЛИ друг друга. Найдите кого-то, кто силен в том, с чем вам не удается справиться. Вместе у вас получится лучше. Бизнес-школы основывались на базе школ экономики, в которых все теории базируются на предположениях. Все бизнес-школы учат менеджеров быть идеальными руководителями. Они не обучают тому, как сделать команду сплоченной и быть ее частью, они обучают тому, как думать и как быть независимым. Они фокусируются на обучении отдельных лиц, а отдельные лица не способны быть хорошими руководителями.

Как бороться с кумовством?

Я уже говорил об этом Нурсултану Назарбаеву. Исторически Казахстан представляет собой кочевое общество, в котором люди выживали, помогая друг другу. То, что вы называете кумовством, – это результат культуры взаимопомощи. Что вы делаете сейчас, в условиях отсутствия профессионального управления и систем бюджетного контроля? Вы полагаетесь на людей, которым доверяете. Кому вы доверяете? Вы доверяете своей семье. Таким образом, кумовство – это культурное явление, возникшее в результате ОТСУТСТВИЯ сложной системы управления в Казахстане. Давайте предположим, что мы запретили кумовство на законодательном уровне. Это заморозит и парализует страну. Итак, в свете ваших традиций и сложности управленческой системы, кумовство – это необходимое зло. Чтобы от него избавится, его не следует запрещать на уровне закона, это слишком опасно. Вместо этого, мы должны сфокусироваться на управленческой подготовке и на повышении профессионального уровня руководителей. В таком случае потребность доверять работу своему брату или сестре отпадает, вы можете нанять кого-нибудь и проследить, чтобы они сделали все правильно. Значит, мы должны заменить доверие профессиональным менеджментом. Пока вы берете на работу квалифицированных и надежных людей, все будет в порядке. Опасность кумовства заключается в том, что мы нанимаем некомпетентных людей и доверяем им. Получается, что мы берем на работу людей, которым доверяем, но они не могут с ней справиться. Проблема не в кумовстве. Проблема в том, что работники нанимаются по принципу кумовства, а не по профессиональным способностям. Если я возьму на работу компетентного человека, которому я доверяю, и который является членом моей семьи, проблемы возникать не должны.

Как мотивировать людей к повышению квалификации?

Проблема кумовства заключается в том, что вы нанимаете людей не потому, что они компетентны, а потому что они – семья. Вы не можете их уволить, и это очень плохо отражается на работе компании. Итак, проблема в том, как сделать таких людей компетентными. Я думаю, что лучше всего предложить им обучение. Казахи умны, рассудительны и талантливы. Наша задача – обеспечить обучение всем желающим.

Вот что Вы сказали о второй и третьей стадии программы Адизеса на Форуме трансформации «Самрук-Казына» в октябре 2014 года: «Необходимо обеспечить возможность делиться своими взглядами и делать свой вклад в общее дело всему персоналу. Но на этой стадии нам нужно сконцентрироваться на дисциплине, потому что мы имеем дело с людьми, которые на протяжении длительного времени не имели возможности высказаться и когда она появится, они смогут говорить все, что захотят». Как сделать этот шаг эффективным, учитывая нехватку квалифицированных кадров? Как происходит трансформация в данный момент? Что Вы планируете делать на следующем этапе?

Казахстан, как и другие страны СНГ, страдает от последствий авторитарного режима Советского Союза. Люди не привыкли участвовать и делиться своими мыслями. Люди не делятся своими знаниями и поэтому работают не так разумно, как могли бы. Итак, они не используют свой интеллектуальный потенциал. Компании не поощряют людей выражать свои мнения для достижения лучших результатов. С такой же проблемой сталкиваются в Украине, России и Белоруссии.

Вы встречались с нашим правительством и высшим руководством; как вы думаете, будут ли они следовать вашим советам?

Я не знаю. (Смеется)

Готовы ли они к таким изменениям?

Я надеюсь. Люди в Казахстане очень открыты и это прибавляло мне энтузиазма. К сожалению, я заболел, в противном случае я бы переехал сюда, чтобы помочь стране. Я люблю Казахстан, мне нравятся здешние люди. Я хотел бы переехать сюда на два года. Люди жаждут изменений, они хотят двигаться вперед. Я хотел бы стать частью этого процесса. Я нашел все условия для успеха, необходимо только начать действовать. Очень жаль, что я заболел, но, возможно, я все еще смогу поучаствовать в процессе изменений в будущем.