Консалтинг vs. Организационная терапия

Этот пост был опубликован 08 июня 2018 года.

Компании, которые зовут консультантов, делают это, потому что им либо нужны знания, которыми они не обладают, либо у них есть проблемы, которые они не могут решить самостоятельно.

Первым, вероятно, нужны советы, как улучшить свою систему поставок, пробиться на определенный рынок или компьютеризировать определенный процесс. Им нужны конкретные решения их производственных или административных проблем.

У вторых – совершенно разные типы потребностей. К примеру, им может понадобиться решить проблему преемственности бизнеса, которая обычно представляет собой конфликт стилей и ценностей, в котором принимает участие основатель компании. Быть может, организации необходимо изменить бюрократическую культуру или нужно помочь объединить культуры нескольких недавно приобретенных компаний.

И тем, и другим нужна экспертиза, но тип требуемой экспертизы разный.

Первой группе требуется консультант, поставщик услуг, который отвечает за удовлетворение потребностей организации-клиента и предоставляет конкретное найденное решение. Им поручают выполнить задание. Их роль заключается в том, чтобы удовлетворить клиента и дать ему то, за что ему заплатили. Они обладают большими экспертными знаниями, чем их клиент, и они знают, как сделать первоклассный доклад.

Другим нужен организационный терапевт, который обучен совершенно не так, как консультант, и работает абсолютно по-другому, когда служит целям организации.

Предлагаю проанализировать, в чем между ними различия.

У консультантов есть клиенты. Клиент – это босс. Клиент обозначает, что он хочет от консультанта. Консультант выполняет требования клиента путем выработки рекомендаций.

У организационных терапевтов нет клиентов. У них – пациенты. Пациент жалуется на боль, которую он чувствует. Но не дает организационному терапевту заданий или не выдвигает требования. Компания пациента знает, что болит, но не знает, что с этим делать. Если бы он знал это, ему бы не понадобился организационный терапевт.

Организационный терапевт умеет анализировать компанию в целом. Он должен знать, как разрешить стоящие перед организацией проблемы и в какой последовательности.

Компания больного может негодовать по поводу того, какую проблему выбрал терапевт, чтобы ее решить. У нее может возникнуть желание контролировать то, что делает терапевт, как и в случае с консультантом.

Это недопустимо.

Компания должна рассказать, что у нее болит, а организационный терапевт должен оценить, сколько времени потребуется, чтобы эту проблему решить, и какой будет плата за их решение.

Организация не должна говорить терапевту, что ему делать. Она имеет право решить, нанимать терапевта или нет, принимать или отказываться от оценки времени и расходов, которые делает терапевт. Но это – все. С этого момента терапевт задает тон тому, как что делать и что именно предпринимать до тех пор, пока проблема не будет решена. Пациент может не следовать предписаниям терапевта. Если его рекомендации не выполняются, и это повторяется постоянно, то настало время терапевту уйти в отставку, или настала пора пациенту его уволить.

Организационный терапевт должен управлять программой. Он должен снять боль, чего не может сделать пациент самостоятельно. Терапевт является движущей силой этого процесса. С консультантами это наоборот.

Роли консультанта и терапевта очень разные.

Консультант занимается функциональной проблемой. Он – доктор. Он дает своему пациенту рецепт.

Организационный терапевт не дает советы. Он не должен этого делать. Терапевт должен дать пациенту инструменты и процедуры, чтобы помочь организации решить свои проблемы.

Консультанты используют восклицательные знаки. Им нужно знать, как убедительно выступать. Они учат. Они судят. Они рекомендуют, но инструменты, которыми они пользуются, чтобы организация могла принимать последующие меры, слабые. Самое большее – консультанты могут настоятельно рекомендовать заменить тех, кто противодействует принятому решению, на другую, проявляющую большую готовность группу руководителей.

Вместо восклицательных знаков организационные терапевты используют вопросительные знаки, чтобы подвести своих пациентов к их решениям. Терапевты не должны заявлять, что они знают больше, чем организации-пациенты. Терапевты знают, какие вопросы задавать и в какой последовательности, чтобы компания сама могла осознать, что делать, когда это делать, и после этого они делают.

Институт Адизеса – это не консалтинговая группа. Мы лечим дисфункциональные организации, у которых есть хронические проблемы, которые они не могут самостоятельно решить. В Институте Адизеса мы – организационные терапевты.

 

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Совет директоров на протяжении жизненного цикла

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 27 апреля 2018 года.

Я не буду рассказывать о жизненном цикле организации. Предполагаю, что большинство моих читателей знает об этой концепции. Для тех, кто не знает, пожалуйста, прочтите «Управление жизненным циклом корпораций».

В период Ухаживания совет директоров, который принимает решения, контролирует и осуществляет руководство, является ненужным. В нем нет необходимости. В действительности, наоборот: его существование может повлечь за собой негативные последствия для организации.

На этапе Ухаживания потенциальный основатель мечтает. Такой орган, как совет директоров, будет критиковать его мечты и указывать, что делать. Это задушит мечты. Потенциальному основателю нужна поддерживающая его консультативная группа, а не та, которая наделена полномочиями. Нужен кто-то, кто пробудит его от эйфории создания чего-то нового. Необходимо, чтобы этот сигнал к пробуждению был сопряжен с любовью и поддержкой, а не с полномочиями накладывать вето или одобрять.

В Младенчестве существует необходимость в таком совете директоров, который является переходным между консультативной группой и советом, который контролирует. Совет директоров должен иметь характеристики и того, и другого. В него должны входить люди, который разделяют видение основателя и поддерживают его как морально, так и финансово. Но на этом этапе жизненного цикла совет директоров также должен иметь полномочия принимать решения. Совсем неудивительно видеть в совете директоров стартапов супругов, друзей, соседей и т.д., людей, которые могут не обладать властью или правом отдавать распоряжения.

На этапе Давай-Давай необходимы серьезные изменения в роли совета директоров и его членов. В период Давай-Давай у основателя перехватывает дыхание: он радуется успехам, развивает компанию одновременно в разных направлениях и игнорирует риски, связанные с таким ростом. На этапе Давай-Давай требуется внешний совет директоров, а не тот, который состоит из друзей и членов семьи, которые не посмели бы критиковать основателя.

Я рекомендую, чтобы совет директоров на 50% состоял из друзей и родственников, людей, которые представляют интересы основателя. Остальные 50% должны быть людьми извне, теми, кто знает технологии, рынок, экономическую ситуацию, и, соответственно, могут держать под контролем основателя, могут оградить его от захватывающих, но рискованных приключений.

Мне нравится, когда на этапе Давай-Давай в совете директоров есть банкир или адвокат. Они не склонны к риску, что требуется для создания противовеса амбициозному основателю.

На этапе Юности нужны интеграторы. Много лет назад, когда я консультировал Domino’s Pizza, в их совете директоров был знаменитый американский футбольный тренер. Он был им необходим, чтобы сгладить напряженные отношения, которые обычно проявляются в период Юности, чтобы интегрировать и поддерживать духовное равновесие. Преподобный, духовный лидер не должен включаться в совет директоров неожиданно.

В Расцвете представители основателя должны быть профессионалами. Больше не существует супругов, друзей или соседей. Членами совета директоров должны быть профессионалы, которые знают рынок, экономику и технологию.

После Расцвета, когда организация стареет, я бы не включал в совет директоров адвокатов и банкиров. Им можно предложить выносить рекомендации, но они не должны иметь право голоса. Почему? Потому что, исходя из своей профессии, они не склонны к риску. После Расцвета компания начинает стареть и избегает рисков. Банкиры и юристы усиливают эту нежелательную тенденцию.

На этапах после Расцвета в совет директоров вместо банкиров я включал бы деятелей культуры. Они мыслят нестандартно. Они обеспечивают жизнеспособность, что требуется стареющей компании.

После этапа Аристократизма у компании проявляются финансовые трудности. Настало время пригласить в совет директоров адвокатов и банкиров, чтобы попытаться предотвратить дальнейшее ухудшение ситуации.

Просто делюсь своим опытом,

Ицхак Калдерон Адизес


Типология стратегий; Их влияние на организационную структуру

Этот пост был опубликован 23 марта 2018 года.

Структура и стратегия связаны между собой.

Структурируя компанию, необходимо руководствоваться той стратегией, которую организация решила использовать на рынке. Чтобы классифицировать стратегии и проанализировать, как они влияют на организационную структуру, мы можем использовать PAEI-код.

У вас может быть Р-стратегия, А-стратегия, Е-стратегия, I-стратегия при разработке стратегического плана для компании. Вы должны себя спросить: «Что мы можем делать лучше конкурентов, какое наше конкурентное преимущество? Какую выгоду мы можем извлечь из наших сильных сторон? Какая стратегия позволила бы нам быть сильнее конкурентов?».

Топ-менеджеры должны спросить себя: «Каковы наши сильные стороны? И как мы можем еще больше совершенствоваться, делать акцент, развивать эти сильные стороны на нашем рынке?».

Теперь, какая сильная сторона (Р)? Продуктивность. Некоторые компании очень, очень и очень продуктивны. Они могут производить больше, быстрее и лучше своих конкурентов. При создании организационной структуры своей компании им необходимо уделять повышенное внимание поддержанию и повышению эффективности своих производственных процессов. Именно в этом заключается их конкурентное преимущество, и они захотят сохранить это рыночное преимущество путем структурной перестройки команды отдела продаж, производству и расширению географического рынка.

Если в компании хорошо организованы процессы, они эффективно функционируют и систематизированы, у компании мощная А-стратегия. Что такое (А)? Административная структура. Эти организации скорее всего превосходно обслуживают клиентов. обеспечивают великолепную клиентскую поддержку и предоставляют гарантии. Их система поставок не имеет себе равных. Это же касается и рабочего процесса. А-структурированные компании могут быть в разы лучше других организаций. Хороший пример А-компании является Amazon. Основное преимущество Amazon – это их система доставки. Amazon разработали организационную структуру вокруг системы доставки и активно инвестировали в строительство и совершенствование современных роботизированных операционных систем на складах. Собственно говоря, если вы продаете через Amazon (как мы в Институте Адизеса) и хотите отправить товар самостоятельно, вы должны подписать соглашение о том, что вы будете отправлять товар в течение 24 часов после его продажи. Если вы не сделаете этого, они прекратят с вами сотрудничать. Какие их ключевые конкурентные стратегии? Своевременность, организация, доставка в установленные сроки. В этом случае организационная структура должна играть важнейшую роль, необходимо сосредоточиться на совершенствовании и поддержании цепочки поставок и функций доставки.

Другие компании следуют Е-стратегии; стратегии инновации. Пример высокоинновационной компании – 3M. Они создают новый продукт почти каждый год. Они впереди конкурентов. К тому времени, как конкурент копирует их продукт, у них уже появляется новый продукт. Их рыночная стратегия ориентирована на внедрение новых продуктов, на решение проблем потребителей. Таким образом, их структура организована вокруг научных исследований и разработок, испытания продуктов и реакции потребителей на новые идеи. Структура 3M поддерживает свою стратегию инноваций.
Компания с I-стратегией имеет организационную структуру, которая по своей сути внутренне ориентирована на людей и накопленный опыт, состредоточена на предоставлении наилучших рабочих условий. Таким образом, компания привлечет наибольшее количество талантов в своей сфере. Пример – Google. Google создают благоприятные условия и обеспечивают получение опыта работы, поэтому каждый хочет на них работать. В Amazon все по-другому. Как известно, в Amazon люди плачут на своих рабочих местах, потому что внимание компании сосредоточено на (А), потом на (Р), а не на (I).

Когда мы внедряем методологию Адизеса в компаниях, мы рекомендуем своим пациентам взглянуть на свою отрасль, определить свои сильные стороны и стратегию, которая позволит им получить конкурентное преимущество на рынке. Мы спрашиваем: «Вы – Р-компания, или структурированы для А-стратегии? Вы больше (Е) или (І)-ориентированы?». Ваша компания не может быть «лучшей» во всем. Вы не можете быть идеальными во всех PAEI-ролях в своей отрасли. Это слишком дорого. Вы должны выбрать одну или две стратегии, чтобы по-прежнему сосредоточивать внимание и оставаться конкурентоспособными.

PAEI-стратегия Адизеса влияет на структуру, где особое внимание уделено расположению подразделений в организационной иерархии, бюджетам (как распределяются ресурсы), а также подбору персонала и распределению вознаграждения.

Стратегия, структура, информационная система, система вознаграждения должны быть согласованы и спроектированы с учетом того, на какой роли компания делает акцент, выстаивая свою стратегию.

Просто мои мысли,
Ицхак Калдерон Адизес


Жизненный цикл организации – стадия “Охота на ведьм” (Салем-Сити)

Отсутствие изменений непременно влечет за собой пагубные последствия для компании. Первые плоды она получает на этапе Аристократизма. Подавление предпринимательства (Е-роли) и абсолютное доминирование администрирования (А-роли) влечет за собой спад Р-роли, что проявляется в возникновении так называемых ритуалов (как сотрудники общаются, как одеваются, придерживаются ли они негласных корпоративных правил). Для людей становится важно, как они делают что-то, а не результат этих действий.

Путь к банкротству

Если на этапе Аристократизма организация все еще ликвидна, то в период Охоты на ведьм (Салем-сити/Ранней бюрократии) поступление денежных средств стремительно сокращается. Это обусловлено тем, что в связи с повышением цен на продукты компания теряет свою рыночную долю. Ее товары оказываются невостребованными еще и потому, что они оказываются не только слишком дорогими, но и устаревшими. Конкуренты не только наступили на пятки, но и перешагнули и ушли далеко вперед.

Отсутствие продаж толкает компанию на радикальные шаги. Она поспешно снижает цены, уменьшает накладные расходы, увольняет людей и сворачивает определенные виды деятельности. Тем не менее это только усугубляет до этого критичную ситуацию и еще больше ослабляет Р, а вместе с Р и внутреннюю интеграцию (І). От безвыходи начинается отчаянный поиск виновников всех бед.

Поиск виновных

Времена, когда люди в буквальном смысле дружили и всячески избегали конфликтов прошли. Теперь самый главный вопрос, который можно услышать из уст всех и каждого – вопрос «Кто?». Кто допустил ошибки, которые привели к такому удручающему результату? Кто будет уволен, а кто останется?

Дезинтеграция достигает пика. Теперь каждый занимает оборонительную позицию. Люди начинают действовать по принципу «каждый сам за себя». Атмосфера всеобщей подозрительности с оттенком паранойи царит внутри компании. Процесс внутреннего разложения набирает обороты. Вместо того, чтобы направить все усилия на работу, менеджеры вступают в политические коалиции, нацеленные на дискредитацию коллег.

Руководство, будучи не в состоянии оценивать ситуацию трезво, в первую очередь увольняет последних носителей предпринимательского духа – инженеров-конструкторов, специалистов по стратегическому планированию и маркетологов. Кто разработал, как оказалось, «не тот продукт»? Кто ответственный за то, что компания оказалась не на том рынке, а стратегия не работает? Почему технологии безнадежно устарели? Козлами отпущения становятся последние креативщики, которые покидают компанию или по собственному желанию, или по принуждению.

«Когда I полностью исчезает, остается только обрубок 00А0. Дерева больше нет. Из земли торчит один пень — как напоминание о дереве, которое когда-то шумело здесь своими ветвями».

Ицхак Адизес

Так, компания окончательно теряет не только (Е) и (Р), но и (І). Остаются одни администраторы, которые не ориентированы на изменения. Они устанавливают бюрократические порядки, вводят новые правила, сотнями пишут новые руководства и инструкции. Продолжают ли они обслуживать потребности клиентов? Да. Единственное, делают они это абсолютно нерезультативно. Результативность работы компании на данном этапе равняется нулю.

Еще одно перерождение

Наверняка всем любопытно, почему на кривой жизненного цикла отрезок от Салем-Сити до Бюрократизма представлен в виде зигзагообразной линии. Она отображает факт очередного перерождения. То же самое можно наблюдать в период от Ухаживания до Младенчества (основатель внедряет идею в жизнь, и компания появляется на свет), от Давай-Давай до Юности (компания, как подросток, переживает сложный переходной период).

При каких условиях организация выживает, преодолевает этап Охоты на ведьм и становится бюрократией? Она получает внешнюю поддержку в виде субсидирования или национализации, цель которых в большинстве случаев – предоставление рабочих мест. Фактически ее жизнь поддерживается искусственным способом. Она не имеет ни целей для существования, ни внутренней поддержки. И стоит лишить ее финансовой помощи, наступает неминуемая Смерть.

 


Жизненный цикл организации – стадия “Аристократизм”

Чем ближе компания приближается к этапу Аристократизма, тем менее желанными становятся изменения. Снижение гибкости, начавшееся еще на этапе Расцвета, дает о себе знать. Стремясь минимизировать всевозможные риски, организация использует только те возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Так, она не осваивает новые технологии, не проявляет интерес к внедрению инновационных проектов, не завоевывает новые рынки. Другими словами, она утрачивает дух предпринимательства, благодаря которому не так давно она взобралась на вершину успеха.

В будущем уменьшение изменений и нехватка инноваций приводит к тому, что организация задыхается от бюрократического засилья, становится неконкурентоспособной и лишается рынка.

Атмосфера застоя

Что насчет людей? Они становятся пассивными. Всячески стараются избегать конфликтов и разногласий. «Не гони волну» становится их негласным девизом. На эту тему есть забавный анекдот:

Человека, попавшего в ад, отправляют работать в аристократическую компанию. Первый рабочий день. Он заходит в офис и видит, что все сотрудники стоят в фекалиях аж по самый подбородок.

– Как вы так работаете? – в изумлении спрашивает он.

– Главное, не гони волну! – хором кричат ему они в ответ.

Так, пока работник тише воды, ниже травы и не пытается активно поднимать существующие проблемы, на которые другие предпочитают закрывать глаза, он имеет шанс не только заслужить уважение, но и продвинуться по служебной лестнице. В свою очередь, тот, кто открыто говорит о возникших трудностях, получает массовый отпор. Он становится изгоем в коллективе. А его самая незначительная оплошность становится причиной для увольнения.

Ритуалы

В аристократической компании люди большое значение придают ритуалам. Им не важен конечный результат работы. На первый план выходят общепринятые стандарты и ценности. Форма побеждает функцию.

Теперь никаких джинсов и толстовок. К дресс-коду существуют строжайшие требования, нарушить которые не решается даже самый смелый демократ. Все менеджеры носят цельные деловые костюмы корпоративного цвета и выглядят так, словно они собрались на траурную церемонию.

Главная особенность компаний-аристократов – приверженность не только к дорогому единообразию в одежде, но и к дорогой обстановке. Офис в самом престижном районе, элитная массивная мебель, шикарные ковры, картины с изображением основателя и дорогие дизайнерские «штучки». Так, демонстрируя свой статус, они идентифицируют свою принадлежность к элите.

Паралич центра власти

Топ-менеджмент компании, скатившиеся на этап Аристократизма, как правило становится жертвой былого триумфа, который вскружил им голову. Вместо того, чтобы жить настоящим и смотреть в будущее, лидеры все еще млеют от старых достижений. Они мнят себя всемогущими, хотя на самом деле их полномочия ограничены. Они не в силах быстро принять и претворить в жизнь ни одно решение, поскольку каждое из них ему необходимо согласовать с несколькими центрами власти.

Падающая прибыль

Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, достигшая этапа Аристократизма организация взвинчивает цены на продукцию. При этом спрос, как и рыночная доля, резко сужается, а сами продукты начинают морально устаревать. Поступать таким образом – все равно что запивать антибиотики крепким виски. Такие манипуляции являются губительными для здоровья компании и только сильнее ускоряют процесс старения. Продажи рекордными темпами уменьшаются. Потери растут. Как результат – отток денежных средств превышает приток. Наконец-то настает тот момент, когда с глаз лидеров падает пелена, и они начинают осознавать всю серьезность ситуации.

Слияния

Избавившись от иллюзий, аристократическая компания приступает к поиску новых технологий. Так, лакомым куском обычно становятся молодые организации, которые находятся на этапе Давай-Давай. Те, в свою очередь, с удовольствием принимают предложение на их взгляд зрелой и опытной компании. Причина проста: они измотаны бесконечными проблемами роста и считают, что аристократическая организация лучше организована, ликвидна, и поэтому поможет им встать на ноги. В действительности происходит обратное.

Поглощаемая компания становится жертвой административного уклада. Каждое свое решение (бизнес-план, бюджет) она должна согласовывать со своим «родителем». Такие проволочки искореняют дух предпринимательства. Творческие и активные сотрудники быстро находят себе новое место работы, а молодая компания, утратившая гибкость, идет по стопам «агрессора».

Поглощения

Впрочем, организации на этапе Аристократии нередко сами являются объектом для поглощения. Кого они привлекают? Компании на этапе Давай-Давай. Те, будучи слишком самонадеянными, безудержно стремятся к росту и покупают компанию-аристократа. Смогут ли они ужиться вместе? Нет. Климат аристократической организации категорически не подходит быстрорастущему бизнесу. Соблюдение правил и норм – это все не для нее. Кроме того, проблемы зрелой организации становятся для нее непосильной ношей. Рост замедляется. И единственное, что остается сделать – это сбросить балласт: обанкротить аристократическую единицу.

Упаднические настроения

Подобно тому, как находящиеся на гране развода семейные пары хотят сохранить брак и поэтому рожают ребенка, так и организации- аристократы пытаются поднять моральный дух своих сотрудников, вручая им дипломы за эфемерные заслуги и отправляя в награду на фешенебельные курорты. Но такие поощрения как мертвому припарка. Люди чувствуют, что компания обречена. Те, кто менее лоялен, быстро перебегают к конкурентам. Остальные так и остаются сидеть сложа руки в ожидании, что кто-то придет и решит все их проблемы. Сложившуюся ситуацию как нельзя лучше иллюстрирует история, которую Ицхаку Адизесу однажды поведал один знакомый финансист.

«Несколько лет тому назад один известный банкир рассказал мне историю о мифической стране, которую я буду называть Калико (calico – миткаль). Эта история легко могла произойти с любой страной, любой компанией или человеком.

«Как всем известно, – начал банкир, – Калико сталкивается с серьезными экономическими проблемами. Есть два варианта их решения. Один – рациональный, а другой – основанный на чуде. Рациональный вариант заключается в том, что в один прекрасный день с небес спустится волшебник и спасет Калико». Тут я прервал его: «Если это рациональное решение, то на каком чуде основано другое решение?» – «Чудо произойдет в том случае, если жители Калико перестанут жалеть свои задницы и начнут по-настоящему работать»

(Ицхак Адизес: Управление жизненным циклом организации).

Таким образом, аристократическая компания не желает меняться изнутри. Она питает надежды, что в будущем в благоприятную для нее сторону изменятся условия извне: поменяются предпочтения и потребности покупателей, возрастет их уровень доходов, ослабнет конкуренция, изменится политика государства и т.д.

Исход

Каков финал? Политика ничегонеделания вскоре приносит свои плоды. Аристократическая компания становится неконкурентоспособной и лишается рынка. Поскольку она с каждым днем уходит все в больший минус, первое, что большие боссы начинают делать – это сокращать издержки. Естественно, виновниками катастрофы становятся те, кто корпел над созданием продукта и его совершенствованием. Начинаются массовые увольнения. Предпринимательский дух (Е) исчезает полностью. Сходит на нет (I). Способность к выживанию становится минимальной, и организация вступает на следующий аномальный этап старения. Начинается Охота за ведьмами.


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Расцвет”

Этапы Роста— это этапы жертвования. Расцвет — это этап существования. Этапы Старения — это этапы получения.

Ицхак Адизес

К Расцвету стремится каждая компания, но не каждая его достигает. Что такое Расцвет и какие признаки характерны для компании в этот период жизненного цикла?

Расцвет наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством. Форма (что мы делаем) и функция (как мы делаем) в такой организации уравновешены. Кроме того, она имеет стратегическое видение и не утрачивает внимание к деталям. Таким образом, компания находится в оптимальном состоянии успеха.

 

Главная проблема в том, как, несмотря на все изменения, которые продолжают происходить, задержаться на этом этапе. Для того, чтобы компания и дальше переживала Расцвет, это состояние необходимо поддерживать. Нельзя расслабиться, ничего не делать и пожинать плоды успеха. Над тем, чтобы этот успех оказался долгосрочным, необходимо непрестанно работать.

Миссия и ценности

На этапе Раннего Расцвета (да и на этапе Расцвета в целом) организация в своей работе руководствуется не желаниями одного человека, а следует миссии. Миссия отображает причины ее существования – фокусируется на потребителях и демонстрирует искренние намерения удовлетворить их потребности. При этом она не слепо исполняет желания клиента, как это было на этапе Младенчества, а учитывает и свои интересы тоже. Если потребности покупателя или интересы партнеров и заказчиков противоречат ценностям, стратегиям роста компании или сильно влияют на человеческие ресурсы или материально-технические запасы, то организация говорит «Нет».

Следуя миссии, сотрудники компании «проповедуют» основополагающие принципы, которые являются главными ценностями ее организационной культуры. Ими могут быть честность, открытость, ответственность, самокритичность, приверженность к новым технологиям и т.д.

По мере продвижения по кривой жизненного цикла организации совершенствуют и видение, и ценности. Но их наличие не гарантирует достижение Расцвета. Это – лишь одно из основополагающих условий.

Регламентированный процесс управления

В период Расцвета процесс управления официально регламентирован. Компания имеет так называемую Конституцию. В ней описаны формы, полномочия и требования к принятию решений. Люди имеют представление о том, кто, где и как принимает решения и к кому им обращаться, если для их реализации им не хватает полномочий. Кроме того, они знают, как реализовывать задачу на практике. Так, упорядоченные организационные процессы позволяют персоналу избавиться от неопределенности, а лидерам – держать ситуацию под контролем.

Контролируемая креативность

Одно из отличий растущих компаний от организаций на этапе Расцвета в том, что последние создают ровно столько инновационных продуктов, сколько компания может себе позволить. Для этого предприятие четко следует процессу разработки нового продукта, т.е. без согласия различных сторон (руководителей, среднего звена управления, компетентных экспертов на местах) решение о создании и производстве нового продукта не принимается. Другими словами, для одобрения решения необходимо собрать подписи всех, кто причастен к созданию инновационного продукта – от верха до низа.

Фокус и приоритеты

На этапе Расцвета компания знает, что надо и чего не надо делать, как нужно и как не нужно делать, почему нужно и почему не нужно делать. Она перестает жить «как на качелях» и стает спокойной и уравновешенной. Она знает не только, как и почему она зарабатывает деньги, но и, как и почему она собирается зарабатывать. Она сама создает возможности вместо того, чтобы пользоваться теми, которые преподносит ей жизнь.

Будучи в Расцвете, организация составляет реалистичные бюджеты и старается их соблюдать, поэтому расхождения между реальными результатами и запланированными оказываются незначительными.

Рост сбыта и прибыли

Если для растущей компании главной целью является увеличение продаж, то компания, вступившая в пору Расцвета, фокусирует свое внимание на росте как сбыта, так и прибыли. Если прибыль становится для нее важнее, чем сбыт, значит она начинает стареть.

Создание новых центров прибыли

Одна из главных целей компании в период Расцвета – это создание максимального количества центров прибыли – новых бизнес-единиц, которые отвечают за свою прибыльность, имеют управленческие возможности и при этом деятельность которых координируется «сверху».

Компания в Расцвете должна неустанно следить, чтобы все центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда стареющие единицы будут сменяться новыми, а компания сможет оставаться вечно молодой.

Функциональность во всем

Если в период Младенчества люди приходят на работу в чем угодно, то компании на этапе Расцвета озабочены тем, чтобы их сотрудники выглядели как первоклассные специалисты. Сотрудники по умолчанию должны носить «двойки» с белоснежными или голубыми рубашками. При чем одежда не должна быть ни чересчур вычурный, ни слишком дешевой. А галстуки должны иметь определенный фасон. Так компания достигает функционального разнообразия, которое демонстрирует ее имидж.

Что касается офисного пространства и мебели, то они, как и одежда, являются полностью функциональными. Рабочие помещения находятся преимущественно в одном месте и имеют продуманную планировку, в которой нет ничего лишнего.

Совещания проходят в официальном зале для заседаний, мебель в которой нельзя назвать супер комфортной. Никакого показного богатства и роскоши. Глубокие мягкие кресла с высокими подголовниками, массивные столы из ценных пород дерева, тяжелые шторы на окнах и дорогие картины – в компаниях на этапе Расцвета всего этого нет. Они отдают предпочтение обычным офисным столам и стульям, высококачественному освещению и белым стенам.

Роли PAEI

Местоположение компании на жизненном цикле определяют два фактора: гибкость (Р и Е) и самоконтроль (А и І).

Когда организация растет, (Р) и (Е) сильнее, чем (А). В Юности с помощью твердой руки Администраторов (профессиональных менеджеров) в компании удается навести порядок. Далее для того, чтобы компания могла продолжать расти и меняться, на сцену должно вернуться (Е). В противном случае организация не достигнет Расцвета.

В период Расцвета форма и функция сбалансированы. Компания одновременно гибкая и контролируемая, эффективная и результативная как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

Для того, чтобы быть результативной в краткосрочном периоде, организация должна иметь (Р), т.е. производить результат, удовлетворяя потребности клиентов. Чтобы быть эффективной в ближайшей перспективе, компания должна упорядочить свою работу – исполнять (А)-роль. Чтобы быть результативной в долгосрочном периоде, ей необходимо стать проактивной, т.е. знать не то, что необходимо делать завтра, а то, что надо делать сегодня с учетом завтрашнего дня. Для этого она должна исполнять предпринимательскую роль (Е). И, наконец, чтобы достичь эффективности в долгосрочной перспективе, ей нужно быть органичной. Для этого требуется Интеграция (І) – климат взаимного доверия и уважения. Необходимо взрастить культуру, в которой внутренние конфликты будут решаться конструктивно, минимизируя внутреннюю дезинтеграцию.

Если (Е) ослабевает, компания теряет гибкость и усиливается контроль, соответственно, уменьшаются изменения. Организация становится неспособной обслуживать изменяющиеся потребности своих клиентов. Потеря творческого духа ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму. Так начинается упадок.

Организационная структура

Компания, которая исполняет все роли и уравновешивает их, может длительное время находиться в состоянии Расцвета. Проблема в том, что А и Е-роли несовместимы. Они находятся в постоянном конфликте, и в случае борьбы победу одерживает та, которая ориентирована на краткосрочный результат.

Для примера возьмем продажи и маркетинг. Продажи сфокусированы на текущих клиентах и рынках (Р). Маркетинг ориентирован на будущее – на (Е). Если эти два отдела находятся в подчинении у одного человека, то главенствующую роль отыграет именно маркетинг. Долгосрочная функция страдает, а краткосрочная выигрывает.

Поэтому, для того, чтобы как можно дольше находиться в Расцвете, необходимо отделять долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не играли доминирующую роль. Маркетинг и продажи, R & D (департамент исследования и разработок) и производство, бухгалтерия и финансы – эти отделы необходимо разделять.

Закат

Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь — вниз.

Ицхак Адизес

Каковы ранние признаки убывания? Впервые они проявляются на стадии позднего Расцвета (Спада). Точно так, как для людей процесс старения зарождается в сознании человека, в компании дорога вниз начинается с потери желания меняться и создавать что-то новое.

В период Спада организация слишком самодовольна. Люди сильно дорожат достижениями и текущими результатами, поэтому не желают создавать угрозы стабильности, «осваивая новые земли» и принимая на себя новые риски. По инерции она движется вперед, однако уже начинает терять былую гибкость. Ослабляется предпринимательская активность. Пропадает инновационность. Несмотря на это, она все еще ориентирована на результат и хорошо организована.

Со временем меняется структура власти. Бразды правления берут в сои руки финансовый и юридический отделы. Начинается эра «цифр».

Таким образом, компания может находиться в состоянии Расцвета всегда, если знает, как преодолеть проблемы и удержать свои позиции. Для того, чтобы не постареть, нужна диверсификация бизнеса. Купить (Е) через приобретение новых компаний не выйдет. В лучшем случае руководство получит «красивые» цифры в отчетах. Поэтому необходимо стимулировать предпринимательский дух – избавляться от того, что не работало, и развивать свои умения, создавая новые продукты и открывая для себя новые рынки.


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Юность”

Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению.

Для организации и ее основателя этот переходной период, пожалуй, самый сложный и болезненный. Это обусловлено резким скачком от авторитарной централизации к децентрализации. В этом возрасте компания словно страна, которая переживает переход от абсолютной монархии к конституционной. Так в чем же схожесть?

На этапе Давай-Давай власть монарха, как и основателя, ничем не ограничена. А для смены формы государственного правления, ему нужно этой властью поделиться, т.е. частично потерять контроль.

Необходимость в делегировании объясняется тем, что масштабы компании изменились: теперь она слишком большая, сложная и неконтролируемая. Конкуренция растет лихорадочными темпами. Рынок ежечасно меняется. И в этих условиях ручное управление уже не работает. Те руководители, которые осознают это, пересиливают себя и нанимают профессиональных управленцев. Те, кто тянет резину до последнего, играют с огнем. Ведь вместо конституционной монархии страна может стать республикой, а сам правитель рискует оказаться на виселице.

Примеров, когда совет директоров выдавливает из компании ее же создателя, как пруд пруди. Вспомним переломный момент в Apple, когда бразды правления очутились в руках наемного менеджера Джона Скалли. Тогда совет директоров заключил с ним союз, и они вытеснили Стива Джобса из его же компании.

Борьба за власть

Появление управленца извне, как правило, провоцирует внутри компании регулярные стычки и конфликты. Каковы их причины?

Новый менеджер в отличие от основателя очень часто говорит слово «Нет». Он вводит новые правила и процедуры, заставляет всех соблюдать дисциплину, составляет бюджет и жестко контролирует расходы. Естественно, все это не нравится «старикам», которые ностальгируют по старым порядкам, когда все решения принимались на лету, а их руки никто не связывал. Из-за этого начинается внутренняя борьба. Борьба предпринимательства с администрированием.

Старожилы то и дело ставят палки в колеса наемному менеджеру и время от времени подливают масла в огонь, жалуясь собственнику на нового «босса-бюрократа». Мол, тот не чувствует потребностей рынка, не внедряет инновации, а только и делает, что разрушает привычную традиционную культуру компании.

Независимый профессиональный управленец, в свою очередь, пытается удержать власть в своих руках. Он нанимает новых сотрудников, перераспределяет полномочия и ответственность. Он даже внедряет новую систему вознаграждения, питаясь с помощью денег переманить старую когорту на свою сторону. Все эти междоусобицы его обессиливают. Он понимает, что его не ценят, и начинает задумываться о том, зачем вообще он ввязался в эту грязную историю. Таким образом, компания вместо того, чтобы, как и прежде, направлять всю свою энергию на рынок (на продвижение продуктов или услуг), полностью сосредоточена на внутренних дрязгах и разборках.

Многие профессиональные менеджеры отказываются работать в такой обстановке и уходят.

Шаг назад

Чаще всего основатель сдается и принимает сторону «ветеранов», увольняя неугодного менеджера. В результате все возвращается на круги своя: организация опять всецело зависит от одного человека, и поэтому вновь оказывается на этапе Давай-Давай. В результате руководитель становится заложником своего же «детища», погрязнув в Ловушке основателя.

Иногда собственник взамен старому менеджеру нанимает нового управленца, стиль руководства которого как две капли воды похож на его личный стиль. Но это то же самое, что общаться с подростком так, словно он годовалый ребенок. Необходимо понимать, что по мере прохождения компанией этапов жизненного цикла, стиль управления должен меняться. Поэтому для осуществления успешного перехода на этап Юности требуется лидер, стиль которого в корне отличается от предпринимательского стиля основателя. Нужен лидер с административными методами управления.

Преждевременное старение

В случае, если победу одерживает менеджер с доминирующим витамином (А), сотрудники с предпринимательскими наклонностями толпами начинают покидать организацию. Потеря предпринимательской составляющей и усиление контроля со стороны менеджера-администратора приводит к минимизации гибкости и, в результате, к преждевременной бюрократизации (код PAei). Компания перестает быстро адаптироваться к меняющейся реальности и стремительно теряет лидирующие позиции. Она начинает стареть прежде, чем успевает достичь Расцвета.

Неосуществленное предпринимательство

Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров.

Крах бизнес-партнерства

Еще одна опасность, которая подстерегает компанию в Юности – «развод». Если во главе компании стоят два основателя, которые являются носителями разных управленческих стилей (PaEi и pAei) и не имеют (І), то именно в период Юности их партнерским отношениям приходит конец.

С каждым днем трезво мыслящий администратор все больше убеждается в том, что его напарник по бизнесу стал неуправляемым авантюристом. Теперь изменения, которые намеревается внедрить его партнер с завышенными амбициями, несут больше проблем, чем возможностей. Он не готов в дальнейшем идти на риск и реализовывать еще одну его безумную мечту. И чем дольше они будут бороться друг с другом, тем больше потерь будет нести их компания.

Как правило, исход один: основатель А-типа выкупает долю основателя-предпринимателя.

Цели

Если на этапе Младенчества главной целью было наращивание денежного потока для обеспечения жизнеспособности, на этапе Давай-давай – рост объема продаж, то на этапе Юности очень важно, чтобы организация сместила фокус на прибыль.

Типичная ситуация: компания так разрослась, что бухгалтера оказываются не в состоянии вовремя собрать всю необходимую информацию. У них нет необходимых средств контроля: информации, бюджетной системы и системы контроля. Вот и случается так, что если сложить прямые и косвенные затраты, то выходит, что организация теряет деньги. Поэтому важно помнить, что не всегда увеличение доходов от продаж несет за собой прибыль.

Здоровая Юность

Для достижения этапа Расцвета организация на завершающем этапе Юности непременно должна возвратиться к предпринимательству. Без (Е) компания вырождается. Поэтому собственнику крайне нежелательно уходить из организации. Единственное правильное решение – временно передохнуть: перейти на роль генерального директора или президента компании, а нового наемного управляющего назначить административным директором (или же на эту роль пригласить вице-президента по финансам). При этом эти два человека должны работать в тандеме: один задает курс, а второй расставляет приоритеты и наводит порядок внутри организации. Так, нормальная Юность описывается как (PAеi), а затем (PAEi).

Конечно, всем известно, что администрирование (А) и предпринимательство (Е) несовместимы. Именно поэтому переход с этапа Давай-Давай на этап Юности считается самым сложным. Не зря на кривой жизненного цикла доктор Адизес обозначает этот кризисный период зигзагообразной линией. Единственный способ объединить эти роли – это интегрирование (I). Предпринимателю необходимо не противиться структурным изменениям, а напротив – использовать всю свою власть, чтобы всеми силами поддержать управляющего-администратора. Как? Для начала проводить совещания для топ-менеджмента в соответствии с установленными правилами и нормами, которые должны регулировать все процессы, связанные с принятием и реализацией решений. Чем выше степень интеграции, тем проще компании переключиться с (Е) на (А).

Таким образом, компания, которой удается укрепить три роли (P, А и E) и при этом развить (I), превращается в систему, не зависящую от своего создателя. Такая организация становится ориентированной на быстрый рост и высокую прибыль, после чего вступает в стадию Расцвета. Те, кому не удалось обеспечить эти изменения, оказываются в аномальных ситуациях, которые со временем приводят к патологическим отклонениям и в итоге – к Смерти.


Менеджерские стили: Производитель

Эффективный менеджер – кто он?

Согласно концепции Ицхака Адизеса PAEI, для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Что это за функции? Р (производство результатов), А (администрирование), Е (предпринимательство) и I (интеграция).

Менеджера с кодом Pаеі Ицхак Адизес называет Производителем. Носитель этого управленческого стиля на непревзойденном уровне выполняет Р-функцию и неплохо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Именно он делает компанию результативной в краткосрочной перспективе.

Какими личностными и деловыми качествами обладает Производитель?

Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями. Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.

Те менеджеры, которые просто хорошо знают специфику своего дела, никогда не станут успешными. Производитель же полон драйва. Именно эмоциональный подъем, абсолютная преданность своей работе и жгучее желание добиться желаемого результата позволяют ему забраться на вершину успеха.

В чем отличие Производителя от Героя-одиночки?

Помимо того, что Производитель достигает отличных результатов, еще и умеет контролировать, планировать и систематизировать работу, видит и использует возможности, а также чувствует потребности других людей.

В отличие от Производителя, в коде Героя-одиночки есть пробелы – (Р—). Кроме того, что он является превосходным профессионалом, он больше ни на что не способен. Он не координирует, не администрирует, не делегирует, не планирует, не контролирует исполнение, не генерирует новые идеи, не умеет сотрудничать и не стремится к консенсусу.

Когда ему под руку подворачивается новая проблема, он бросает все и начинает заниматься ею. И несмотря на то, что он патологически исполнителен и вкалывает на всю катушку, он никогда не добьется успеха. Почему? Потому, что его интересует то, что происходит в данный момент. Он совсем недалекоглядный. А еще ему не хватает мотивации, чтобы завершить работу, целеустремленности, терпения и настойчивости. Более того, из-за того, что он постоянно суетится и мечется как угорелый, чувство досады и недовольства собой преследует его днем и ночью.

Если Производитель всегда взаимодействует с другими людьми, то Герой-одиночка на это не способен. Он так занят достижением результата, что не считает нужным создавать команду
и развивать способности окружающих его подчиненных. Он уверен, что лучше него работу никто не выполнит, поэтому львиную долю всех дел взваливает на себя. Вот почему его еще называют Одиноким рейнджером.

Ицхак Адизес дает следующие советы носителю Р-стиля:

  1. Не будьте полевой мышью.

Почему полевой мышью? Потому, что та днями напролет то и делает, что копошится. Будучи очень активной и шумной, она видит только то, что у нее под носом.

Осмотритесь. Взгляните, что происходит вокруг вас. Живите не только одним днем, но и ставьте долгосрочные цели.

  1. Научитесь правильно определять значение слов.

Носители разных стилей подразумевают под, казалось бы, такими простыми словами, как «да» и «нет», абсолютно разные вещи. Так, Производитель понимает все в буквальном смысле: «да» – это да, а «нет» – это нет. Но он совершенно не догадывается о том, что его коллеги, подчиненные, собеседники, которые придерживаются других стилей, вкладывают в эти слова иной смысл. Именно это мешает общаться, приводит к недопониманию, недоразумениям и конфликтам.

  1. Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

Носитель Р-стиля, как правило, слишком импульсивный. Если он задумал что-то, то он добьется своего, чего бы это ему не стоило. Поэтому он часто оказывает давление на других людей. Такие диктаторские замашки способны только усугубить ситуацию.

'Remember that teamwork means that everyone does what I say.'

Принимайте в расчет мнения других людей. Учитесь не только говорить, но и слушать. Советы – в разы лучше приказов. Чаще хвалите людей и поощряйте сотрудничество в команде.

  1. Если чувства берут верх, прикусите язык.

Если Производитель слишком взволнован, он не думает ни секунды, а выкладывает все, как на духу.

Не нужно торопиться, а то можно наговорить лишнего, а затем жалеть об этом. Иногда стоит сбавить обороты, поразмыслить, но не выплескивать все эмоции вместе со словами наружу.

  1. Научитесь определять первоочередные задачи.

Руководитель Р-типа живет от кризиса к кризису, поэтому до тех пор, пока проблема не стала катастрофической, он не обращает на нее внимания. Это говорит о том, что Р не способен осуществлять упреждающие действия.

  1. Не путайте количество и качество.

В погоне за лучшими результатами Производитель частенько путает количество и качество. Уменьшились продажи? Вместо того, чтобы улучшить качество рекламы, он увеличивает ее количество. Но расходовать больше ресурсов организации не всегда означает, что проблема будет решена. Возможно, необходимо оглянуться и посмотреть за горизонт. Как вариант – улучшить ассортимент продукции или пересмотреть цены, и тогда дела пойдут в гору.

  1. Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

Для решительного Производителя само решение гораздо важнее, чем процесс его принятия. «Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами», – говорит доктор Адизес. Это подобно тому, как команда, которая из рук вон плохо играла, одержала победу. Как? Банальная случайность. Везение. И вероятность того, что в будущем она опять победит, как и то, что будет снова принято правильное решение, очень мала.

  1. Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

Р не любит участвовать в процессе принятия решений, а, соответственно, ненавидит разного рода дискуссии и собрания. Он находит тысячи причин, чтобы их не посещать, а если ему все-таки приходится на них присутствовать, то он предпочитает в это время делать какую-то работу: подписывать бумаги, отвечать на электронные письма и т.д. Любое промедление кажется ему пустой тратой времени, вызывает раздражение и дискомфорт. Как справиться с этим состоянием?

'They've been like this ever since Mary presented her report. It's the worst case of paralysis by analysis I've ever seen!'

Включитесь в происходящее. Поделитесь своим мнением с окружающими. Примите участие в дискуссии. Ощущая свою причастность к процессу, вы почувствуете облегчение.

  1. Научитесь поручать работу другим.

Производитель и дня не может прожить без любимой работы. Он ненавидит сидеть сложа руки, а поэтому всегда занят. Но в сутках всего 24 часа, а физические возможности человека ограничены. Поэтому неудивительно, что какие-то задачи остаются нерешенными. Они имеют свойство накапливаться, а затем превращаться в кризис. Чтобы этого не произошло, нужно делегировать, обучать подчиненных, развивать их способности и навыки, ставить перед ними цели.

  1. Нанимайте людей, которые готовы выполнять порученную работу.

Р обычно окружает себя не обученными специалистами, а «мальчиками на побегушках». Он направо и налево отдает поручения, но не получает отдачи, потому что его подчиненные и шагу не могут сделать без распоряжения босса. Таким образом, с каждым новым «помощником» работы у него становится все больше и больше.

Если хотите облегчить себе жизнь, берите в команду тех людей, которые смогут выполнять порученную работу. И неважно, что их стили будут отличаться от вашего. Напротив – они будут дополнять вас. Учитесь доверять и уважать других.

  1. Обучайте людей.

Производитель не считает нужным обучать людей. Он тверд во мнении, что если его никто не учил, и он добился всего благодаря своему уму и старательности, значит и другие смогут.

Но слепо копировать работу мастера – это не выход. Истина в том, что люди не смогут достичь желаемых результатов, если не будут понимать, почему они выполняют порученные задания. Чтобы сделать компанию эффективной и результативной, нужна систематизация.

Если вам не хватает выдержки и терпения, наймите того, кто сможет систематизировать работу и приучить сотрудников к тому, что их обязанности четко определены. И только затем поручайте им часть своей работы.

  1. Различайте действительное, желаемое и требуемое.

Типичный Р-менеджер ставит знак равенства между действительным, желаемым и требуемым. Но не все так однозначно.

Представлять реальное положение дел – это хорошо. Но нужно учитывать разные варианты развития событий. Необходимо спросить себя, чего я хочу и что нужно сделать с учетом сложившейся ситуации. Кроме того, следует оценить издержки, связанные с достижением желаемого и только тогда решить, стоит ли двигаться в намеченном направлении.

Таким образом, если производитель хочет стать успешным, его труд должен быть осмысленным и менее напряженным. Ему необходимо время от времени останавливаться и задумываться над тем, что он делает. Ему следует правильно расставлять приоритеты, а также быть более гибким, сотрудничая с представителями других стилей. И тогда выполненная работа будет приносить удовлетворение не только ему лично, но и способствовать достижению целей компании.


Как правильно делегировать

Как грамотно и эффективно делегировать, чтобы в итоге получить желаемый результат?

Представим ответственность графически в виде квадрата. Человек, которому делегировали задачу, должен четко знать, за что он отвечает.

Что происходит, если таких ограничений нет? Сотрудник не имеет представления о том, что от него ожидают, и поэтому действует по наитию, исходя из своего субъективного видения ситуации. Он реализовывает решение так, как считает нужным. В результате это вызывает у руководства недовольство: «Что за самодеятельность?! Вам не стоило этого делать. Нужно было вовремя поставить точку». В будущем наученный горьким опытом подчиненный не станет провоцировать неприятности и выполнит задачу поверхностно. Это опять рассердит начальство, мол, почему работа не сделана должным образом?

Ответственность, как и квадрат, имеет четыре угла: «что делать», «как делать», «когда делать» (сюда же относится «зачем это делать») и «кто должен это сделать».

Если людям известно, что нужно сделать, когда и почему им необходимо выполнить задачу, они не находятся в вакууме.

Есть еще одна причина, по которой ответственность заключена в рамки. Человек не поймет, что следует делать до тех пор, пока не будет знать, чего не нужно делать. То же самое относится к «когда», «как» и «кто». Вы плохо понимаете «как делать» до тех пор, пока на своей шкуре не проверите «как не делать». Вы не уверены в том, «когда лучше делать», пока не узнаете «когда не делать». Вы не будете знать, кому поручить задание до тех пор, пока не узнаете, кто не сможет его выполнить. А это и есть то, что называется опытом.

Опыт приходит вместе с падениями и набитыми шишками. Но падать самим необязательно. Ведь можно позаимствовать опыт совершения ошибок у других. «Умные люди знают, как решить проблему, а мудрые знают, как ее избежать. Будьте мудрыми! Учитесь на ошибках других!», – советует Ицхак Адизес.

Вот по этой причине важно иметь наставника – человека, который, глядя на ситуацию с высоты своих практических знаний и недюжинного опыта, подскажет вам не только «что делать», но и «что не делать», «когда не делать» и т.д.

В то же время постоянно отслеживать свои или же чужие совершенные ошибки нелегко. Поэтому есть альтернатива: перед тем, как человек примется исполнять задачу, необходимо с чувством, с толком, с расстановкой объяснить, что конкретно от него требуется, после чего – спросить, какие его дальнейшие действия. Если вдруг выяснится, что он собирается свернуть не туда, вы сможете своевременно скорректировать его действия. И самое главное – конечный результат от этого не пострадает. К тому же, вы делаете еще одно важное дело: внося поправки, вы предоставляете подчиненному уникальную возможность приобрести свой личный опыт. Это, без сомнения, на руку не только ему, но и вашей компании.

И напоследок еще одно наставление от доктора Адизеса: делегируя, не только определяйте «что», «как», «когда» и «кто», но и осуществляйте контроль за процессом реализации решения. Люди – не роботы. Они живые существа, которые могут отклоняться от курса: с «как» – поспешил и ненароком напортачил, с «что» – переборщил, с «когда» – неправильно расставил приоритеты и не уложился в срок, с «кто» – перепоручил человеку, у которого нет необходимых знаний, навыков и умений. Одним словом, будьте наготове!


Жизненный цикл организации по Адизесу — стадия «Давай-Давай»

Что представляет собой компания на этапе Давай-Давай? Это – успешная, состоявшаяся организация, которая твердо стоит на ногах и во всем видит только благоприятные возможности.

Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Основатели таких компаний напрочь забывают о трудной поре Младенчества и, воодушевленные успехом, пытаются реализовать еще 1000 и 1 идею. «А почему бы и нет?» – спрашивают они себя, покупая еще один вид бизнеса или заключая еще одну «суперважную» сделку, от которой нельзя было отказаться.

 

«Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой–то один утюг или сразу о несколько».

Ицхак Адизес

Такая опрометчивость нередко «вылазит» лидерам боком. Распыляя свои финансовые ресурсы направо и налево, компании нередко рано или поздно становятся банкротами.

Ошибочная ориентация на сбыт

Достигая этапа Давай-Давай, организации перестают заботиться о изменяющихся потребностях клиентов. Казалось бы, сбыт налажен, продажи растут, и можно, наконец, расслабиться. Но именно в этом кроется ошибка. Ошибка в том, что управленцы не планируют, а ожидают результаты. Вместо того, чтобы делать акцент на маркетинговую ориентацию, лидеры делают ставки на сбыт. А это две разных вещи.

Залог здорового развития компании на данном этапе – это разработка плана продаж, оценка его эффективности и, соответственно, корректировка действий. Необходимо ежечасно анализировать, какой продукт предлагать потребителям, по какой цене и каким образом еще больше активизировать продажи.

Вместо этого управленцы предпочитают делать упор на количестве продаж. «Чем больше, тем лучше» – так обычно звучит лозунг бурно растущих предприятий. Самоуверенные топ-менеджеры оказываются слепыми. Они упорно не желают пересматривать потребности потребителей и продолжают зарабатывать деньги на том, что они научились делать на этапе Младенчества. «Нельзя ехать вперед и смотреть в зеркало заднего вида!» – не перестает твердить Ицхак Адизес.

В случае, если компания не изменит свой подход к ведению бизнеса, это может привести к провалу.

Прибыль не покрывает издержки

В погоне за массовостью производства, увеличением сбыта и получением дополнительной прибыли организации часто не имеют понятия о реальной себестоимости их продукции. Как так происходит? Для того, чтобы стимулировать продажи, компании предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают повышенные комиссионные продавцам, несут расходы по замене некачественной продукции или ее ремонта. Поэтому довольно часто они продают свою продукцию по ценам, которые не покрывают понесенные затраты. Сбыт растет головокружительными темпами, тем самым создавая впечатление, что бизнес на подъеме, но на самом-то деле денег оказывается недостаточно.

Единовластный и самоуверенный лидер

На этапе Давай-давай лидер компании часто совершенно не воспринимает критику и не прислушивается к предостережениям. Ведь теперешний успех, по его мнению, – это результат его настойчивости, упорства и готовности идти на риск. Именно этим он продолжает руководствоваться, управляя организацией. А почему бы и нет?! Ведь ему говорили «Не стоит этого делать!», но он не послушал, и теперь его компания на гребне успеха.

Ощущение всемогущества и непобедимости приводит управленцев к совершению роковых ошибок. Будучи типичными Предпринимателями, они не придают значение деталям: они не считают нужным пересматривать организационную структуру, устанавливать должностные обязанности или реформировать систему вознаграждения. Для них все это кажется скучным и ненужным, потому что самое главное для них – это рост продаж.

Люди в таких компаниях не имеют четко очерченных обязанностей. Часто разные подразделения выполняют одну и ту же работу. В результате выходит, что никто не отвечает за конечный результат. Люди расфокусированы. Они перескакивают с одной задачи на другую, в конечном итоге выходит, что ни одна из них не выполнена должным образом.

Как таковой системы стимулирования вообще не существует. Вознаграждение считается делом случая. Сегодня у босса хорошее настроение, и он выдает сотруднику премию только потому, что тот оказался первым, кого он встретил по пути на работу.

К чему это приводит? Когда наступает катастрофа, никто не считает себя виновным за случившееся. Крайних не найти.

Окружение

Те подчиненные, которые пытаются воспрепятствовать принятию опасного и опрометчивого решения, становятся для босса врагами, а те, кто поддакивает и льстит – лучшими соратниками. Но так ли это на самом деле?

В присутствии руководителя такие прихвостни всячески ему потакают и поддакивают. Они безоговорочно поддерживают каждое его решение, каким бы абсурдным оно не было. Разыгрывается настоящее представление, где зрители стоя рукоплещут главному персонажу. Но что происходит после окончания спектакля? Те, кто еще несколько минут восторгался гениальностью лидера, уже тихонько перешептываются между собой, высказывая друг другу свое раздражение и обсуждая самодурство начальства.

Вроде бы организация испытывает стремительный подъем, завоевала лидирующую позицию на рынке, но при этом ее сердцевина медленно загнивает. Со временем это непременно приводит к такому же стремительному падению.

Кроме разделения команды на сторонников и противников, есть еще один момент, который негативно влияет на атмосферу в коллективе. Дело в том, что ожидания лидера часто во многом превосходят действительность. Поэтому он начинает питать недоверие к подчиненным и пытается уличить их халтуре. По его мнению работу они выполняют недостаточно старательно. Высказывая свое недовольство по очереди то одному сотруднику, то другому, он, таким образом, настраивает людей друг против друга, а заодно – и против самого себя.

Ловушка основателя

Новорожденная компания умирает в раннем возрасте тогда, когда ощущает острую нехватку денежных средств либо тогда, когда лишается преданности основателя. Организацию на этапе Давай-давай ждет другая западня. Молодая компания, которая вовремя не вводит административную составляющую (не внедряет правила и нормы ведения бизнеса), попадает в так называемую ловушку основателя.

Испытывая колоссальный цейтнот, основатель пробует передать свои полномочия ниже стоящим менеджерам. В то же время он не желает терять контроль над компанией и обязывает своих подчиненных согласовывать с ним каждое свое решение. Людям, которые находятся на ступеньках ниже от руководителя, запрещено проявлять инициативу и принимать решения, которые будут противоречить мнению и суждению лидера. Таким образом, получается не делегирование полномочий, а децентрализация.

Как правило, длиться это недолго, потому что, увидев, что сотрудники не справляются с выполнением задач, основатель сразу же забирает переданные полномочия назад. Он опять становится жутко перегруженным делами и начинает испытывать депрессию по поводу того, что не в силах в одиночку проконтролировать всех и все. Он опять делает попытку передать полномочия. История повторяется снова и снова.

В такой ситуации люди становятся деморализованными. Их утомляет постоянная нестабильность и неопределенность. Вскоре единственным их желанием становится уход основателя.

Синдром чайки

Лидер компании на этапе Давай-давай часто испытывает синдром чайки. Почему именно чайки? Потому что чайки то и дело роняют какие-то предметы на землю. Не дай Бог вам оказаться на людном пляже или набережной. Эти птицы частенько выпускают из клюва свою добычу, будь то рыба или кусок сворованной пиццы.

Так что это за синдром и каковы ее симптомы? Основатель гордится тем, что добился успеха и признания на рынке, но в какой-то момент ему становится скучно и неинтересно заниматься привычными каждодневными делами. Стремясь избавиться от излишков предпринимательской энергии, которая льется через край, он начинает расширять сферу деятельности компании. Сегодня он вступает в политическую партию, завтра покупает обувную фабрику и начинает торговать обувью. Одним словом, он пытается дистанцироваться от текущих управленческих проблем и реализовать свои давние мечты.

В то время организацией руководят топ-менеджеры, которым основатель передал полномочия. Но что будет, когда тот вернется? Все со страхом ждут этого момента, который напоминает приближение чайки. Вероятнее всего, произошедшие изменения вызовут у него бурю гнева и негативных эмоций. Вот тогда лучше никому не попадаться ему на глаза, иначе – голова с плеч.

Тем временем, лидеры чувствуют себя загнанными в ловушку. Они разочарованы. Для того, чтобы объяснить это состояние, Доктор Адизес приводит отличную аналогию:

– Когда вы прекращаете заниматься любовью со
стокилограммовой гориллой?

– Когда этого хочет горилла!

Организация из милого маленького зверька превращается в огромную безобразную гориллу, которую невозможно контролировать.

Таким образом, от любви до ненависти один шаг. И это правда. Лишь для того, чтобы победила любовь, лидерам нужно измениться. Изменить свое поведение и восприятие своей роли в компании. Если раньше они являлись интегрирующей силой в организации, то теперь для того, чтобы перейти на следующий этап в развитии, процесс интеграции нужно деперсонализировать. Чтобы компания выжила и продолжила развиваться, нужен кто-то извне.

Жизненно необходимо осуществить переход от предпринимательского к системному (профессиональному) управлению. В противном случае крах – дело времени.