Интервью с Джимом Морганом – бывшим генеральным директором «Applied Material Inc»

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 29 ноября 2017 года.

Доктор Адизес: Джим, вы написали и опубликовали книгу «Прикладная мудрость» (Applied Wisdom 2), в которой вы подвели итог своей тридцатилетней управленческой работы на посту генерального директора и председателя совета директоров. Компания «Applied Material» выросла из маленькой организации с доходом 17 миллионов долларов на момент вашего прихода. Когда вы уходили на пенсию, доход компании составлял 10 миллиардов долларов. В эту книгу вы вложили тридцатилетний опыт. Для чего вы написали эту книгу? Чтобы ее написать, требуется время и силы.

Джим Морган: Моя первая цель была написать что-нибудь для своих внуков, чтобы они знали, где я провел свою сознательную жизнь. Но когда я написал первый черновик, я понял, что из моего опыта руководства компанией было достаточно «прикладной мудрости», которая могла быть полезной людям, которые проходят курсы по обучению управленческим навыкам, людям, у которых нет тридцатилетнего опыта. Итак, моя цель написания этой книги – чтобы будущие лидеры переняли мой опыт, и для того, чтобы она была написана настолько хорошо, чтобы даже мои внуки могли ее читать и получать от этого удовольствие.

Доктор Адизес: В период, когда вы выполняли свои обязанности, доход компании вырос с 10 до 17 миллиардов долларов. Какие причины такого успешного роста? Чему вы приписываете этот успех?

Джим Морган: Мы сосредоточились на инновациях, новых продуктах, которые отвечали бы глобальным потребностям наши клиентов и одними из первых пришли бы на рынки таких стран, как Япония, Тайвань, Корея или Китай. Мы привлекали очень способных людей, таких как Дэн Майдан, который в итоге стал президентом компании. Три основных фактора: великие люди, новые рынки и новые продукты.

Доктор Адизес: Новые продукты, новые рыки и даже найм превосходных новых людей – все это не случается само собой. Почему это произошло в Applied Material?

Джим Морган: Культура компании была близка к клиенту. Очень близка. Так, мы всегда знали, какие у клиентов существуют потребности, и мы упорно работали, чтобы их удовлетворить. Таким образом, новые рынки. Таким образом, новые клиенты. И это значило, что мы знали, какие люди нам нужны, с каким потенциалом.

Доктор Адизес: Будучи вашим консультантом в течении 20 лет, я могу рассказать вам, почему вы смогли привлечь хороших людей и почему вы находились близко к клиенту. Так, вы были способны внедрить то, чего хотел рынок. Этого может не быть в вашей книге, потому что трудно увидеть картину, когда вы находитесь на картине.

Джим Морган: Да, расскажите мне.

Доктор Адизес: Это ваш стиль, Джим. Вы позволили людям свободно думать и руководить. Вы дали людям пространство. Компания не была построена по принципу «сверху – вниз».  Напротив – «снизу – вверх». Клиенты выступали движущей силой продавцов, которые в свою очередь управляли отделом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, который управлял производством. Дэн Майдан был таким же: очень открытым. И этот климат открытости привлекал новаторских и предприимчивых людей. Кроме того, при моем участии мы ежегодно реструктурировали компанию по мере ее роста, чтобы осуществить децентрализацию и сделать ее устойчивой. Так оно и вышло. Таким образом, хорошие люди пришли и остались. Таким образом, близость к клиентам. Таким образом, инновация. Таким образом, успех.

Джим Морган: Да, мы настаивали на децентрализации. В книге, которую я написал, есть раздел о делегировании и децентрализации.

Доктор Адизес: Каким было худшее ваше решение?

Джим Морган: Ввязался в бизнес по торговле чипами.

Доктор Адизес: Что случилось?

Джим Морган: У компании был хороший продукт, когда мы его купили. Но ему не удалось увенчаться успехом в последующих продуктах. И он никогда не стал первым в своей отрасли.

Доктор Адизес: Почему это подразделение потерпело неудачу с новыми продуктами?

Джим Морган: Они не были близки к рынку, как и все остальные компании. Они находились в Англии, и наша культура не передавалась им.

Доктор Адизес: Адизес был с вами весь путь. В течении двадцати с лишним лет. Что Адизес сделал для вас или для компании, за которую он стоял?

Джим Морган: Адизес сыграл важную роль в управлении непрерывной децентрализацией компании, постоянно работая над реструктуризацией. И Адизес знал, как обращаться с разными культурами и научить руководителей из разных стран, как слушать друг друга и работать в команде. Applied Material была похожа на Объединение Объединённых Наций, если посмотреть на топ-менеджмент: индиец, иранец, израильтянин, аргентинец и т.д. Вы помогли объединить их и научили работать вместе, несмотря на их разное культурное происхождение.

Кроме того, вы научили нас проводить изменения без потери согласованности. Чтобы изменить культуру, вам нужно изменить структуры и процесс, который изменит людей и, в конечном итоге, культуру.

Доктор Адизес: Рост дохода с 17 миллионов до 10 миллиардов долларов США благодаря постоянной реорганизации и реструктуризации означает много изменений. Как вы, как генеральный директор, вели себя с теми, кто противился изменениям? Мы с вами знаем, кто они.

Джим Морган: Лучше не вмешиваться в политику компании. Всегда следовать тому, что является стратегически и функционально правильным для компании в долгосрочной перспективе и уходить от политики. Мы разработали культуру, которая включена в «Прикладную мудрость»: плохие новости – хорошие новости….., если вы что-то делаете!! Мы с Дэном не могли вспомнить момент, когда плохие новости дошли до Совета Директоров, Уол Стрит или прессы, о которых мы бы не знали.

Ицхак Адизес: У вас был очень хороший Совет директоров. Какие ваши рекомендации по созданию Совета и управлению им?

Джим Морган: В правлении мне нужны компетентные люди с разнообразными знаниями и стилями. У нас были управляющие фондами, люди, которые работали в промышленности, профессионалы – бухгалтера и т.д. И я всегда работал над тем, чтобы для них не были сюрпризом проблемы компании, а они были в полной мере осведомлены о делах организации. Члены правления должны помогать думать о решениях проблем, а не просто приветствовать генерального директора.

Доктор Адизес: Вы ушли на пенсию….

Джим Морган: В 65 лет я ушел с поста генерального директора после того, как мы наняли Майка Сплинтера из Intel. У него было 10 лет, пока он не ушел на пенсию. Это были непростые 10 лет, потому что вся индустрия переживала спад. Но он продолжал работать. Сегодня под руководством генерального директора Гэри Дикерсона компания стоимостью 15 миллиардов долларов бьет новые рекорды и отмечает 50-летие глобальным инновациям.

Доктор Адизес: Спасибо, Джим. Было приятно работать с вами и было приятно читать вашу книгу. Я уверен, что будущие читатели найдут ее увлекательной.

Джим Морган: Рад пообщаться, Ичак. Заезжайте ко мне в Силиконовую Долину.

 

 

1) Applied Material (AMAT) является ведущей компанией в мире по производству оборудования для изготовления пластин. Эти пластины производят чипы, которые управляют компьютерами. Подпись AMAT: «Информационная магистраль начинается здесь». AMAT уже более двадцати лет является клиентом методологии Адизеса, начиная с того момента, когда компания осуществила продажи на сумму 400 миллионов долларов, и до того, как в совете директоров появился новый генеральный директор. На тот момент доход составлял 10 миллиардов долларов.

2) Джим Морган, J.C., Hamilton, J. O. (2016). Прикладная мудрость: плохие новости – это хорошие новости и другие идеи, которые могут помочь любому стать лучшим менеджером. Лос-Альтос, Калифорния: Издание Чандлера Джордана.


Интенсивный семинар в Австрии

Дата: 12  17 марта 2018 года
Тема: «ЭФФЕКТИВНАЯ КОМПАНИЯ. Как обеспечить эффективность организации в условиях новой экономической реальности?»
Ведущие: Станислав Краузе, Питер Штром
Место: Австрия, Тироль, Верберг

Уникальный интенсивный семинар для собственников и руководителей компаний, который даст участникам системное представление о практическом применении методологии Адизеса в своей компании, правильной последовательности шагов, прикладных техниках и инструментах для реализации изменений.

В рамках программы доктор Адизес ответит на вопросы участников.

По итогам семинара каждый руководитель составляет план конкретных действий для развития своей компании в соответствии с методологией Адизеса.

80% материала семинара – то, чего нет в книгах!


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Юность”

Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению.

Для организации и ее основателя этот переходной период, пожалуй, самый сложный и болезненный. Это обусловлено резким скачком от авторитарной централизации к децентрализации. В этом возрасте компания словно страна, которая переживает переход от абсолютной монархии к конституционной. Так в чем же схожесть?

На этапе Давай-Давай власть монарха, как и основателя, ничем не ограничена. А для смены формы государственного правления, ему нужно этой властью поделиться, т.е. частично потерять контроль.

Необходимость в делегировании объясняется тем, что масштабы компании изменились: теперь она слишком большая, сложная и неконтролируемая. Конкуренция растет лихорадочными темпами. Рынок ежечасно меняется. И в этих условиях ручное управление уже не работает. Те руководители, которые осознают это, пересиливают себя и нанимают профессиональных управленцев. Те, кто тянет резину до последнего, играют с огнем. Ведь вместо конституционной монархии страна может стать республикой, а сам правитель рискует оказаться на виселице.

Примеров, когда совет директоров выдавливает из компании ее же создателя, как пруд пруди. Вспомним переломный момент в Apple, когда бразды правления очутились в руках наемного менеджера Джона Скалли. Тогда совет директоров заключил с ним союз, и они вытеснили Стива Джобса из его же компании.

Борьба за власть

Появление управленца извне, как правило, провоцирует внутри компании регулярные стычки и конфликты. Каковы их причины?

Новый менеджер в отличие от основателя очень часто говорит слово «Нет». Он вводит новые правила и процедуры, заставляет всех соблюдать дисциплину, составляет бюджет и жестко контролирует расходы. Естественно, все это не нравится «старикам», которые ностальгируют по старым порядкам, когда все решения принимались на лету, а их руки никто не связывал. Из-за этого начинается внутренняя борьба. Борьба предпринимательства с администрированием.

Старожилы то и дело ставят палки в колеса наемному менеджеру и время от времени подливают масла в огонь, жалуясь собственнику на нового «босса-бюрократа». Мол, тот не чувствует потребностей рынка, не внедряет инновации, а только и делает, что разрушает привычную традиционную культуру компании.

Независимый профессиональный управленец, в свою очередь, пытается удержать власть в своих руках. Он нанимает новых сотрудников, перераспределяет полномочия и ответственность. Он даже внедряет новую систему вознаграждения, питаясь с помощью денег переманить старую когорту на свою сторону. Все эти междоусобицы его обессиливают. Он понимает, что его не ценят, и начинает задумываться о том, зачем вообще он ввязался в эту грязную историю. Таким образом, компания вместо того, чтобы, как и прежде, направлять всю свою энергию на рынок (на продвижение продуктов или услуг), полностью сосредоточена на внутренних дрязгах и разборках.

Многие профессиональные менеджеры отказываются работать в такой обстановке и уходят.

Шаг назад

Чаще всего основатель сдается и принимает сторону «ветеранов», увольняя неугодного менеджера. В результате все возвращается на круги своя: организация опять всецело зависит от одного человека, и поэтому вновь оказывается на этапе Давай-Давай. В результате руководитель становится заложником своего же «детища», погрязнув в Ловушке основателя.

Иногда собственник взамен старому менеджеру нанимает нового управленца, стиль руководства которого как две капли воды похож на его личный стиль. Но это то же самое, что общаться с подростком так, словно он годовалый ребенок. Необходимо понимать, что по мере прохождения компанией этапов жизненного цикла, стиль управления должен меняться. Поэтому для осуществления успешного перехода на этап Юности требуется лидер, стиль которого в корне отличается от предпринимательского стиля основателя. Нужен лидер с административными методами управления.

Преждевременное старение

В случае, если победу одерживает менеджер с доминирующим витамином (А), сотрудники с предпринимательскими наклонностями толпами начинают покидать организацию. Потеря предпринимательской составляющей и усиление контроля со стороны менеджера-администратора приводит к минимизации гибкости и, в результате, к преждевременной бюрократизации (код PAei). Компания перестает быстро адаптироваться к меняющейся реальности и стремительно теряет лидирующие позиции. Она начинает стареть прежде, чем успевает достичь Расцвета.

Неосуществленное предпринимательство

Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров.

Крах бизнес-партнерства

Еще одна опасность, которая подстерегает компанию в Юности – «развод». Если во главе компании стоят два основателя, которые являются носителями разных управленческих стилей (PaEi и pAei) и не имеют (І), то именно в период Юности их партнерским отношениям приходит конец.

С каждым днем трезво мыслящий администратор все больше убеждается в том, что его напарник по бизнесу стал неуправляемым авантюристом. Теперь изменения, которые намеревается внедрить его партнер с завышенными амбициями, несут больше проблем, чем возможностей. Он не готов в дальнейшем идти на риск и реализовывать еще одну его безумную мечту. И чем дольше они будут бороться друг с другом, тем больше потерь будет нести их компания.

Как правило, исход один: основатель А-типа выкупает долю основателя-предпринимателя.

Цели

Если на этапе Младенчества главной целью было наращивание денежного потока для обеспечения жизнеспособности, на этапе Давай-давай – рост объема продаж, то на этапе Юности очень важно, чтобы организация сместила фокус на прибыль.

Типичная ситуация: компания так разрослась, что бухгалтера оказываются не в состоянии вовремя собрать всю необходимую информацию. У них нет необходимых средств контроля: информации, бюджетной системы и системы контроля. Вот и случается так, что если сложить прямые и косвенные затраты, то выходит, что организация теряет деньги. Поэтому важно помнить, что не всегда увеличение доходов от продаж несет за собой прибыль.

Здоровая Юность

Для достижения этапа Расцвета организация на завершающем этапе Юности непременно должна возвратиться к предпринимательству. Без (Е) компания вырождается. Поэтому собственнику крайне нежелательно уходить из организации. Единственное правильное решение – временно передохнуть: перейти на роль генерального директора или президента компании, а нового наемного управляющего назначить административным директором (или же на эту роль пригласить вице-президента по финансам). При этом эти два человека должны работать в тандеме: один задает курс, а второй расставляет приоритеты и наводит порядок внутри организации. Так, нормальная Юность описывается как (PAеi), а затем (PAEi).

Конечно, всем известно, что администрирование (А) и предпринимательство (Е) несовместимы. Именно поэтому переход с этапа Давай-Давай на этап Юности считается самым сложным. Не зря на кривой жизненного цикла доктор Адизес обозначает этот кризисный период зигзагообразной линией. Единственный способ объединить эти роли – это интегрирование (I). Предпринимателю необходимо не противиться структурным изменениям, а напротив – использовать всю свою власть, чтобы всеми силами поддержать управляющего-администратора. Как? Для начала проводить совещания для топ-менеджмента в соответствии с установленными правилами и нормами, которые должны регулировать все процессы, связанные с принятием и реализацией решений. Чем выше степень интеграции, тем проще компании переключиться с (Е) на (А).

Таким образом, компания, которой удается укрепить три роли (P, А и E) и при этом развить (I), превращается в систему, не зависящую от своего создателя. Такая организация становится ориентированной на быстрый рост и высокую прибыль, после чего вступает в стадию Расцвета. Те, кому не удалось обеспечить эти изменения, оказываются в аномальных ситуациях, которые со временем приводят к патологическим отклонениям и в итоге – к Смерти.


Как правильно делегировать

Как грамотно и эффективно делегировать, чтобы в итоге получить желаемый результат?

Представим ответственность графически в виде квадрата. Человек, которому делегировали задачу, должен четко знать, за что он отвечает.

Что происходит, если таких ограничений нет? Сотрудник не имеет представления о том, что от него ожидают, и поэтому действует по наитию, исходя из своего субъективного видения ситуации. Он реализовывает решение так, как считает нужным. В результате это вызывает у руководства недовольство: «Что за самодеятельность?! Вам не стоило этого делать. Нужно было вовремя поставить точку». В будущем наученный горьким опытом подчиненный не станет провоцировать неприятности и выполнит задачу поверхностно. Это опять рассердит начальство, мол, почему работа не сделана должным образом?

Ответственность, как и квадрат, имеет четыре угла: «что делать», «как делать», «когда делать» (сюда же относится «зачем это делать») и «кто должен это сделать».

Если людям известно, что нужно сделать, когда и почему им необходимо выполнить задачу, они не находятся в вакууме.

Есть еще одна причина, по которой ответственность заключена в рамки. Человек не поймет, что следует делать до тех пор, пока не будет знать, чего не нужно делать. То же самое относится к «когда», «как» и «кто». Вы плохо понимаете «как делать» до тех пор, пока на своей шкуре не проверите «как не делать». Вы не уверены в том, «когда лучше делать», пока не узнаете «когда не делать». Вы не будете знать, кому поручить задание до тех пор, пока не узнаете, кто не сможет его выполнить. А это и есть то, что называется опытом.

Опыт приходит вместе с падениями и набитыми шишками. Но падать самим необязательно. Ведь можно позаимствовать опыт совершения ошибок у других. «Умные люди знают, как решить проблему, а мудрые знают, как ее избежать. Будьте мудрыми! Учитесь на ошибках других!», – советует Ицхак Адизес.

Вот по этой причине важно иметь наставника – человека, который, глядя на ситуацию с высоты своих практических знаний и недюжинного опыта, подскажет вам не только «что делать», но и «что не делать», «когда не делать» и т.д.

В то же время постоянно отслеживать свои или же чужие совершенные ошибки нелегко. Поэтому есть альтернатива: перед тем, как человек примется исполнять задачу, необходимо с чувством, с толком, с расстановкой объяснить, что конкретно от него требуется, после чего – спросить, какие его дальнейшие действия. Если вдруг выяснится, что он собирается свернуть не туда, вы сможете своевременно скорректировать его действия. И самое главное – конечный результат от этого не пострадает. К тому же, вы делаете еще одно важное дело: внося поправки, вы предоставляете подчиненному уникальную возможность приобрести свой личный опыт. Это, без сомнения, на руку не только ему, но и вашей компании.

И напоследок еще одно наставление от доктора Адизеса: делегируя, не только определяйте «что», «как», «когда» и «кто», но и осуществляйте контроль за процессом реализации решения. Люди – не роботы. Они живые существа, которые могут отклоняться от курса: с «как» – поспешил и ненароком напортачил, с «что» – переборщил, с «когда» – неправильно расставил приоритеты и не уложился в срок, с «кто» – перепоручил человеку, у которого нет необходимых знаний, навыков и умений. Одним словом, будьте наготове!


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия младенчества

Согласно Методологии Адизеса компания, как и человек, продукт, рынок, общество и даже страна, имеет свой жизненный цикл. Она рождается, растет, развивается, стареет и умирает. Каждый этап сопровождается глубокими изменениями, кризисами и проблемами.

Для того, чтобы лучше понять происходящие изменения, а также сделать эти изменения максимально продуктивными и эффективными не только в настоящем времени, но и в перспективе, рассмотрим поведение организации на каждом отрезке ее жизни.

Что предшествует созданию семьи и рождению ребенка? Эйфория, страсть, любовь, романтика. Точно также рождению компании предшествует сумасшедшая увлеченность идеей, задор и энтузиазм ее создателя. Возникает такое чувство, будто он погружен в некий магический транс. Он настолько воодушевлен и глубоко верен своей идее, что на все 100% уверен в преодолении всех трудностей, которые могут возникнуть на его пути. Это стадия «Ухаживания».

Смысл существования компании

Когда речь идет о фанатичной приверженности основателя, то важно определить, что стоит у ее истоков. Стремление заработать много денег? Если в этом весь замысел, то такой мотивации будет недостаточно для того, чтобы компания смогла справиться с проблемами на своем пути, добиться признания и стать лидером в своей отрасли.

Смысл любого начинания должен заключаться в том, чтобы удовлетворить потребности рынка. Если главная цель руководителя – исключительно получить прибыль, то вскоре такой бизнес «сдуется», как лопнувший воздушный шар.

Рождение

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

Питер Друкер

Когда организация появляется на свет? Когда эмоциональная преданность основателя прошла проверку, и он берет на себя всевозможные риски. «Чем выше риск, тем сильнее должна быть преданность. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой», – утверждает доктор Адизес.

Когда идея выходит за пределы мечты и начинает воплощаться в реальность, наступает стадия «Младенчества». Она характеризуется тем, что основатель готовит учредительные документы, набирает штат сотрудников, арендует помещение, подписывает договора с поставщиками и т.д. Теперь место вчерашних грез занимают реальные действия. Главный вопрос, который стоит на повестке дня – «Что уже сделано?», «Есть ли какой-то результат?». Лидер снимает розовые очки и сталкивается с первыми трудностями. То и дело возникают разговоры о сбыте и увеличении продаж.

Нормы и правила

Новорожденная компания не скованна правилами и процедурами. Описание управленческой системы занимает не более, чем пару строчек на клочке бумаги. Бюджета порой и вовсе нет. Но это не мешает собственнику компании с раннего утра и до полуночи быть погруженным в работу. Как и его подчиненным, которые также не сидят сложа руки. Частенько случается так, что они, как и учредитель, корпят работой по выходным. Одним словом, компания работает в условиях жуткого цейтнота.

Малое количество внутренних норм делает организацию легко уязвимой. Отсутствие опыта повышает вероятность возникновения ошибок. Один кризис порождает другой. Основатель то и делает, что занимается «тушением пожаров». Если при этом он не сохраняет свою преданность, то компания умирает.

Прием на работу новых сотрудников

Компания-младенец так быстро развивается, что ей катастрофически не хватает рабочих рук. Именно поэтому сотрудников принимают на работу абсолютно бессистемно, т.е. тогда, когда в этом возникает острая необходимость. О тщательном отборе кадров и качественной оценке их профессиональных навыков зачастую речи не идет. Обычно руководитель принимает решение о принятии на работу на интуитивном уровне, основываясь на первом впечатлении о человеке.

Взаимоотношения

Отношения между людьми в организации не имеют никакого оттенка формальности. Каждый называет друг друга по имени. Что такое совещания сотрудникам вообще невдомек. По большей части они проходят во время кофе-брейков или обеда. Сформированной управленческой структуры тоже нет. Принцип, которому следует новорожденная компания – «все делают все».

Ориентация на продукт

«Приверженность основателей к продуктам, которые, по их убеждению, должен иметь рынок, а не к продуктам, которые рынок хочет иметь, и их относительно невысокая приверженность идее получения прибыли могут позднее превратиться в патологическую проблему их компаний», – убежден Ицхак Адизес.

Несмотря на то, что, «больной» вопрос организации-младенца – это объем продаж, компания на этапе «Младенчества» в действительности ориентирована не на сбыт, а на продукт. Она всеми возможными способами его совершенствует, устраняет технические изъяны, расширяет функциональные возможности, налаживает выпуск, повышает эффективность производства.

Такое поведение является совершенно нормальным, поскольку, прежде чем массово продавать продукцию, нужно максимально ее улучшить. Однако слабый сбыт может превратиться в патологическую проблему, если компания будет и дальше продолжать фокусироваться на совершенствовании. Ведь ее рост зависит от притока денежных средств, а их недостаток приводит компанию к банкротству.

Финансирование

Нет такого стартапа, который бы не испытывал дефицита бюджета. Компания на этапе Младенчества, как и новорожденный, требует непрерывной заботы родителя и хорошее питание, т.е. достаточное количество оборотных средств.

Одна из распространенных ошибок предпринимателей – это нереалистичный взгляд на потребность в денежных ресурсах. Другими словами, слепая вера в успех полностью затмевает их разум. Самой действенное лекарство от этой болезни – это максимально приближенный к действительности бизнес-план (на этапе Ухаживания), а также постоянный контроль движения денежных средств.

Еще одними типичными ошибками компаний являются существенное снижение цен на товары или услуги, взятие краткосрочных кредитов, а также привлечение венчурного финансирования. Снижая цену и увеличивая объем реализуемой продукции, компания может не покрывать издержки на ее производство. Таким образом, она будет работать себе в убыток. Краткосрочные ссуды на текущие потребности способны принести доход только в долгосрочной перспективе. Венчурные фонды или отдельные капиталисты, в свою очередь, ожидают выжать из компании максимум прибыли, поэтому предприниматели рискуют остаться у разбитого корыта.

Авторитарное руководство

Работа компании полностью централизована. Абсолютно все решения выносит ее глава, что нередко напоминает сольное выступление на сцене театра. Все полномочия сконцентрированы в одних руках, и эти руки совсем не спешат ими делиться. Такое поведение типично для новорожденных компаний. Их руководители ведут себя подобно матери, которая противится доверить заботу о своем грудном ребенке постороннему человеку.

Еще одна причина, по которой в организациях на этапах роста сохраняется авторитарный стиль управления: они живут одним днем – от кризиса к кризису. А в условиях, когда от быстроты принятия решений зависит, выживет компания или нет, основатели предпочитают жестко контролировать ситуацию и не намерены делегировать полномочия.

Такой подход считается нормальным на стадии Младенчества. Но в случае, если организация перейдет на следующий этап жизненного цикла, а положение вещей не изменится, то тогда такая ситуация может превратиться в аномальную и даже патологическую проблему. По мере развития компании должен меняться и стиль управления лидера. Если этого не происходит, то, как ни парадоксально звучит, сам родитель-основатель становится угрозой для жизни своего творения.

Затянувшееся Младенчество

За счет чего компания легко минует этап Младенчества и перескакивает на следующую ступень в развитии? За счет баланса роста и притока денежных средств. Товары или услуги правильно позиционируется на рынке. Организация завоевывает лояльность клиентов. Количество продаж растет как снежный ком. Сроки поставок соблюдаются. Ребенок наконец-то прочно стоит на ногах. Наступает долгожданная стабильность.

Но если предприятие не растет и с каждым днем становится все менее ликвидным, то тогда стадия Младенчества затягивается на неопределенный срок. Учредитель работает на износ и при этом не видит никаких результатов, кроме того, что компания с каждым днем теряет все больше денег. Это начинает ему надоедать и его одолевать скука. Затем появляется раздражение и, наконец, отвращение. Он теряет контроль и над собой, и над своим детищем. Организацию одолевает кризис. Она медленно умирает.

Как видим, выбор, по какому пути будет двигаться компания – типичному (преодолевая все невзгоды) или оптимальному (предвидев и избежав многих проблем) – выбор самого основателя. Именно руководитель играет решающую роль в обеспечении жизнеспособности организации. Его драйв, воодушевленность, выдержка и терпение, умение принимать мудрые решения, формировать команду однодумцев, а самое главное – желание меняться. Все это помогает компании не оказаться на свалке истории и двигаться в направлении успеха.