«Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя»

Интервью с Питером Штром, Вице-президентом Института Адизеса, для журнала “Управление Персоналом”.
Полную электронную версию журнала можно посмотреть по ссылке: “Управление Персоналом” №32_2018

 

УП. Расскажите о вашей компании. Чем она занимается?

Институт 45 лет назад создал профессор Ицхак Адизес. Сегодня в мире, пожалуй, он один из самых популярных, кто занимается менеджментом предметно. Институт Адизеса – консалтинговая структура, входящая в число наиболее качественных консалтинговых компаний по различным рейтингам.

За годы работы мы трансформировали, перестроили и оживили тысячи компаний в 74 странах, среди которых Bank of America, Shell, Porsche, Coca Cola. В России Институт работает около 8 лет. За это время нашими клиентами стали порядка 170 компаний из различных отраслей. Так, например, мы проводили трансформации в Сибуре и Сберанке.

УП. А с кем работать проще, а с кем сложнее?

Если обобщить, то мы в большинстве своем работаем со средними и крупными компаниями, где количество сотрудников варьируется от 1000 до 5000 человек.  Но есть и другие сегменты. Проще всего работать с собственниками, которые сами ведут бизнес, понимают, что происходит в профессиональной сфере и знают, что именно хотят получить. Также ситуация упрощается, когда нет подводных камней в принятии решений.

Разные организации требуют разного подхода, плюс есть тонкости ведения бизнеса в России. Наша работа начинает с личных контактов и плавно переходит к полному погружению в операционные процессы компании.

Когда я говорю о трансформации – это не проведение тренингов, а реальная трансформация, перестройка. Мы обычно находимся в компании от года до двух лет приблизительно. Очень плотно работаем с топ-менеджментом, персоналом. Поэтому изнутри очень хорошо знаем проблематику крупных компаний, средних, да и мелких. Благодаря этому у нас есть понимание того, как делается бизнес в России, какие у него проблемы, чем он живет, дышит, к чему стремится.

К тому же, хорошим подспорьем в этом стали постоянные нишевые, тематические исследования, опросы, непрерывная коммуникации с нашими клиентами.

 

УП. Какая задача стоит конкретно перед вами?

Моя должность называется вице-президент по операционной деятельности, то есть я отвечаю за работу офисов Института по всему миру. Немного предыстории, и, к слову, о российской и околороссийской действительности.

Я очень хорошо пониманию российскую ментальность, а заодно и то, что происходит на постсоветском пространстве. Для меня это имеет особое значение, поскольку и этот регион входит в зону моего кураторства.

В странах постсоветсткого пространства везде свои нюансы и различия развития бизнеса. Ведь тогда, 27 лет назад, у каждой республики была своя конъюнктура, история предпринимательства, делового сотрудничества плюс на это накладываются ментальные особенности, специфика бизнеса, зависимость от других стран. Очень интересно наблюдать разницу в подходах Прибалтики, России, Украины, в Казахстане или Закавказье. Это, к слову. Но сегодня у нас немножко другая тема для обсуждения.

 

УП. А действительно ли хотят заказчики трансформации с ее турбулентностью?

Я попробую ответить на этот вопрос. Как воспринимают топ-менеджеры известие о начинающихся переменах или изменение курса на трансформационные процессы?

Согласно международной статистике, из десяти трансформаций только три признаются ими удачными. Есть много факторов неудачных трансформационных процессов. Один из важнейших – это сопротивление команды.

Почему это происходит? Люди вообще боятся изменений, поскольку в их основе лежит неопределенность. А чтобы начать движение в сторону изменений необходимо для начала осознанное чувство дискомфорта.

Поясню. Если сотрудников компании все устраивает, если они довольны результатами своей работы и работы компании в целом, и даже гордятся этим, то для них будет не очевидны предлагаемые собственником реформы. Ведь зачем что-то менять, поскольку и так все хорошо?

Второй момент – затрагивание личных интересов конкретного сотрудника. Когда люди не понимают, что ждать и к чему готовиться, то у них появляется страх, что будет задето их «личное пространство». Под этим может пониматься, снижение зарплаты, понижение статуса, изменение системы бонусов, все что угодно (особенно если это касается каких-то структурных изменений в компании).

И третье. Руководство не всегда четко объясняет, зачем компания переезжает на другие рельсы. Цель, зачастую, понятна только владельцу. А коллектив вместе с топ-менеджментом недоумевает и задает себе массу вопросов – как это повлияет на компанию, какие общие цели, где мое место в этих общих целях, буду ли я расти благодаря этим изменениям. Конкретный человек не видит себя и свою относительную личную пользу от происходящего.

Как следствие, трансформация навязывается, она не идет изнутри компании и поэтому вызывает сопротивление, негатив и отторжение.

Отсюда выведем способы «лечения», то есть преодоление сопротивления. В общем-то, в самих причинах кроются ответы.

Первое – людям нужно четко понять зачем делается трансформация. Второе – они должны испытать дискомфорт от того, что происходит сейчас, чтобы захотеть двигаться дальше. Ведь, по сути, когда появляется ощущение дискомфорта? Когда мы говорим о проблемах и осознаем их одинаково. Поэтому чем правильнее проведена диагностика компании, чем глубже понимание проблем и осознание топами этих проблем, тем на первом этапе будет меньше сопротивления. Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя.

На самом деле эта тема – отдельный разговор на пару часов.

 

УП.  Polaroid. Известно, что они изобрели цифру, но почему-то оттягивали ее внедрение, и в итоге компания погибла. В связи с этим вопрос: на примере Polaroid проанализировать их ошибки.

На самом деле, на сегодняшний день компания еще не погибла. После банкротства и закрытия передавались права на интеллектуальную собственность и т.д.

Давайте посмотрим на историю. Начнем с 90-х годов. У Polaroid начинается бурный всплеск. Почему? Они нашли нишу на рынке. Другими словами, если компания умеет четко идентифицировать потребности рынка и у нее есть продукт, который совпадает с этим требованием, она начинает расти. Их технология была основана на моментальной фотографии: вы фотографируете и тут же получаете снимок, оригинальный, без дубликатов. Новшество быстро захватило рынок, и они стали лидерами.

В начале или середине 90-х годов их прибыль была уже порядка двух миллиардов долларов. Это была серьезная компания. Но в какой-то момент, мне кажется, точных исследований нет, у них наступила, как и у многих компаний, точка удовлетворенности. То есть они поверили в себя настолько, что их вера в собственную незыблемость была железобетонной. Вера верой, но расчет главнее. Они просто «прощелкали», не правильно выстроили стратегию. Ведь, они были одними из первых кто, с конца 80-х стал занимались разработками в сфере цифровых технологий. Но качество цифровой сьемки тогда было слабое и требовалось много инвестиций.

Полагаю, что логика была примерно такой: «у нас все налажено, зачем ломать и менять?». В итоге Polaroid не достаточно вложились в развитие цифры, то есть неправильно провели оценку рынка, не увидели тенденций и будущих трендов. А потом они просто не успели за семимильно шагающим рынком. Японские компании вышли вперед и захватили первое место. После чего Polaroid уже не вписался в конъюнктуру, не смотря на бренд, и у компании начались финансовые сложности.

Да, кстати про жизнь Polaroid. У них сейчас второе рождение, то есть они начали выпускать [PolaDigital?]. У них поменялись собственники, но, по сути, это такая игра в ностальгию. Потому что потребность в моментальных фотографиях все равно существует, просто диджитальная сочетается с моментальной фотографией. Посмотрим, может компания во главе с новыми собственниками прорвется на рынок. Давайте наблюдать. Будет ли прорыв?

 

-УП. Очень интересный анализ Вы дали. В связи с этим хотел дополнение к этому вопросу  о компании  IBM. Я помню из книги Джобса, им разрешили в IBM посмотреть персональный компьютер. Большой, мощный, который там был. Они его изучили и вывели на рынок маленький персональный компьютер, чем очень быстро заняли эту свободную нишу. Можете ли Вы дать такой же емкий анализ IBM? Почему они упустили эту нишу и отдали ее Джобсу?

– Вы знаете, не то, что отдали. Это все те же проблемы, я думаю. Эти люди очень неглупы. Пример почти аналогичный. То есть мы имеем развитую компанию, очень известную, с незыблемой позицией на своем рынке и не совсем правильный стратегический расчет.

Вначале оценка основывалась на том, что стоимость компьютера высока, а производительность низкая. То есть товар предназначен для небольшой прослойки богатых людей. Они решили, что этот рынок не стоит масштабных разработок, а соответственно и вложений.

Опять упущен стратегический момент. Я уверен, что если бы было другое стратегическое решение и они бросили свои силы на это дело, то они вышли бы на этот рынок. Но для этого надо понимать: любое инновационное действие предполагает предпринимательскую инновационную функцию. Что это значит? Это напрямую связано с такими факторами, как креативность и умение брать на себя риски. Когда компания зрелая, довольная, самодостаточная, взять на себя риски кажется не всегда правильным. Это проблема вообще зрелых компаний – более осторожное отношение к рискам.

 

УП – Я понял. Тогда по ходу и пылесос Dyson .  Его основатель недавно решил вложить 2 миллиарда фунтов английских в разработку электромобиля. Как думаете, что из этого получится?

– На чем основан взлёт товара Дайсона? Хотя, надо сказать, что слово «взлёт» не совсем правильное и вы сейчас это поймете. Дайсон известен своими пылесосами и захватом рынка в этой нише. Работа прибора основана на инновационном циклонном принципе, который отличается от технологии старых пылесосов, где стояли сеточки. Эта инновация дала возможность усилить тягу, независимо от того сколько пыли уже внутри. Пылесос был мощнее и компактнее, своих предшественников. Все это в итоге дало рыночное преимущество. И мы увидели всплеск и взрыв интереса.

Но давайте посмотрим на человека. Джеймс Дайсон – дизайнер, инженер. У него было довольно много патентов до пылесоса. Видимо, мозги устроены определенным образом. Но интереснейший момент в том, что идея пылесоса пришла к г-ну Дайсону в 1978 году, а пылесос начали выпускать аж через 15 лет после этого. Он как-то в своем интервью сказал одну важную вещь: «ребята, я выпустил 5 127 прототипов пылесоса перед тем, как его запустили в продажу. А это значит, что у меня была 5 127 ошибок».

В этом кроется очень много смысла, ведь невозможно быть всегда успешным. Когда сталкиваются со сложностями, вопрос – как они преодолеваются, и насколько хватает духа у этого человека двигаться дальше. Это значит, что, после очередной ошибки, он ее анализировал и приходил к правильным выводам. И так было до тех пор, пока его предложение не совпало с потребностями рынка, тогда стало очевидно, что оно лучшее. Процесс пошел.

Поэтому, когда мы говорим про его взлет, то понимаем, что этому предшествовало огромное количество сложностей. Когда такие люди вкладывают деньги в новые проекты, они руководствуются своим предпринимательским духом. Но в большей степени они инновационные предприниматели, их захватывает идея. Обладая определенными ресурсами и опытом, накопленным за эти годы, вполне закономерно, что идея выстрелила.

 

УП

 Что считать инновационными стартапами?

– Для начала давайте договоримся, что такое стартап. Многие называют стартапами вообще любой новый проект. Это не совсем так.

Стартап – новый проект или компания, в основе которой лежат уникальные идеи по созданию продуктов или услуг. Еще раз, главное в стартапе его уникальность, то есть отсутствие аналогов. К тому же важно создать такой продукт, который удовлетворяет нынешний спрос или спрос, который возникнет в ближайшие 3-5 лет.

Теперь об успешности стартапа. С какого момента мы считаем, что стартап – это стартап? С момента идеи или попытки… Статистика, которая попадалась мне в США в достаточно серьезном издании, говорила о том, что из сотни стартапов только три процента получают инвестиции. Дело в том, что шансы на успех стартапа малы, если у предпринимателя нет необходимых средств. Инвестиции не всегда приходят от инвестора.

Сначала появляется идея, она прорабатывается, готовится, доводится до какого-то уровня. Ищется инвестор первого уровня. Движемся дальше, по окончании разработки появляется продукт, идет адаптация его под рынок. Ищется инвестор второго уровня. Это достаточно известная стандартная схема. Однако, большинство идей просто не доживает даже до этого уровня. Большинство стартапов фильтруется на уровне поиска первоначального финансирования.

Статистика говорит, что только 20% из тех, кто все же получил инвестиции, их возвращают вкладчику. Плюс из этих 20% есть те, кто преумножаем изначальную сумму в 10 раз. Здесь главная задача стартапера и инвестора просчитать рынок и увидеть перспективность идеи.

 

– К Вам обращаются за такими консультациями?

– Вы знаете, мы все-таки управленческий консалтинг. Мы отстраиваем и улучшаем управленческие системы кампании. У нас есть несколько клиентов-стартапов, в которых уже вложены инвестиции.

Если Вам интересны основные причины, почему стартапы падают, то одна из них – отсутствие базовой компетенции в управлении. Есть, конечно, и другие причины. К нам обращаются стартапы на определенном уровне, и мы понимаем их болевые точки.

 

– УП

Мне больше доводилось наблюдать, как крупные компании пытаются управлять стартапами. Вам даже смешно от такой постановки вопроса? В чем их ошибка тогда?

Относительно крупные компании часто, на каком-то периоде своего развития, удовлетворены собой. Для них в этот момент легче становится не придумать свою идею, а купить чужую. Хорошие компании начинают делать акселераторы, что тоже замечательно. Но есть разница.

Когда крупная компания пытается вмешиваться или рулить работой небольшой подвижной инновационной фирмы, то она может остановить быстрый рост последней – зацементировать ее. Это может происходит за счет проволочек в принятии конечного решения, потому что это будет делаться не внутри стартапа, а через маховик крупного ментора. Также последний начинает требовать постановку управленческих систем, ведение процедур, бизнес-процессов и целей сверху, не учитывая особенностей своего маленького подопечного. В итоге, стартап погружается в бюрократию и умирает из-за излишнего контроля. К сожалению, это бывает часто. Иногда вмешательство крупных компаний влияет позитивно, я этого не отрицаю. Более зрелые компании могут передать хорошие управленческие техники, другой вопрос как это делается.

 

– УП

Я еще слышал такое мнение, что стартап  надо держать впроголодь как охотничьих собак: перед охотой, кормить чуть-чуть.

Интересно. Я не думал с этой точки зрения. Но, по сути, вы понимаете, стартап организуется теми, у кого есть идеи. В принципе, я не верю в проекты, в которых приверженность основателя идее недостаточно сильна, поскольку они, как правило, очень мотивированы внутренне. У них и так есть вера в себя, зачем держать их впроголодь. Но естественно правильное целеполагание, поставленные цели и уровень вмешательства должны быть. Это очень важный момент.

 

УП

 На каком-то этапе, когда инновационная компания уже хлебнула успеха, зацепила почву (по-разному можно выражаться) требуется введение процедур, смена стиля менеджмента, возможно и персонала, в какие ошибки впадает компания?

– Типичная ошибка – непонимание необходимости перемен. Если в начале все риски и все решения принимало первое лицо компании или несколько человек – узкий круг,

то по мере роста необходимо делегировать полномочия. Однако далеко не у всех есть такая возможность. Ведь для того, чтобы делегировать, у родоначальника должна быть уверенность в своем визави, в его компетенциях и способностях. Первый должен знать, что последователь справится без контроля сверху.

Это вообще комплексная задача. Поскольку ее решение заключается в создании правильной оргструктуры, хорошей информационной системы, регулировки управленческой системы, подходящей конкретно для этой компании. Если попробовать перепрыгнуть через этап, то компания просто не сможет с этим справиться.

Еще очень важный элемент успеха стартапа – это команда. Если команда не сплочена, не умеет работать быстро и интегрировано, то возникают проблемы. А здесь не только межличностные отношения, но и управленческие техники, технологии принятия решений и многое другое. Этому надо уделять внимание.

 

– УП

Спасибо. Еще не так давно интернет-магазины считались инновационными стартапами. В России лидерами стали: е96, Юлмарт, у которого кажется даже не было ограничений по финансированию. Но они недавно обанкротились. Тем не менее успешно вышли  Avito…

– Вы затронули очень интересную тему, которая напрямую связана с тем, что такое инновационная компания. Инновационной компания будет до тех пор, пока в ней рождаются новые идеи, пока у людей, работающих в ней, не пропадет желание развивать свою нишу и выбранный сегмент рынка, угадывать предпочтения клиента и двигать компанию вперед. В общем-то это то, что сейчас делают онлайн-магазины. То же самое было в Америке, сейчас это происходит в России.

Насколько мне известно, сейчас самый крупный онлайн-магазин это Wildberries, основан двумя предпринимателями. Это умные люди, просчитавшие рынок и определившие свое направления движения.

 

-УП

 А что у нас если инновации желает : «завод железобетонных конструкций, может ли он стать инновационным»?

 

– Безусловно.

 

– УП

Что для этого надо?

Будь то завод железобетонных конструкций, мебельная или кондитерская фабрика инновационность всегда есть. Важны новые, оригинальные идеи и понимание рынка. Мы делим инновационность на две составляющие: внешняя – это разработка новых продуктов, удовлетворяющих потребности рынка; внутренняя – постоянный процесс инновационного улучшения управления компанией, бизнес-процессов и системы управления.

Очень интересно понять, как это работает. Это комплексная и сложная штука. Допустим, мы говорим, что квинтэссенция инновационности – это создание новых продуктов. А как мы узнаем какие новые продукты нужно делать? Все? Просто реализовать идеи, которые кажутся нам интересными?

Для правильной ориентации в пространстве у нас должно быть понимание потребностей рынка на перспективу в 2-3 года. Иными словами, нам необходима маркетинговая стратегия, исследование рынка, понимание его изменений и изменений в смежных сегментах. Именно поэтому в компании обязательно должен быть поставлен маркетинг.

Кроме того, должно быть понимание ограниченности ресурсов. Компания не может заниматься всем, что придет в голову собственнику или инициативной команде. В выборе инновационных разработок необходимо ориентироваться на стратегию компании, а та в свою очередь на понимание рынка. То есть создав новую идею, сначала нужно понять насколько она вписывается в выбранную стратегию, а уж потом бросаться ее воплощать. Если стратегия непонятная, не совсем правильная, то и новые разработки потеряются где-то между.

Еще один важный момент – внедрение продукта.  Здесь важную роль играет подготовленность персонала, работники должны иметь необходимые компетенции. Если эта часть хромает, то и результат будет плохим.

Финансовое планирование – еще одна составная часть успешного внедрения продукта. При его отсутствии, трудности преследуют компанию на каждом шагу.

Не забываем и про оргструктуру Зачастую бывает, что отдел научных разработок подчиняется руководителю производства. На самом деле, у этих отделов разные задачи. Отдел разработок существует для удовлетворения будущих потребностей, продуцирую новые идеи и продукты. Производственники работают для того, чтобы удовлетворять нынешние потребности.

Когда один руководитель управляет двумя разнонаправленными структурами, он в большей степени ориентируется на краткосрочную цель. За это, в большинстве случаев, его и поощряют. И тогда получается, что ресурсы разработок частично или максимально используются для поддержки производства. Как следствие – разработки буксуют. Это структурный вопрос, очень важный.

Плюс, как я уже упоминал, должна быть отлажена управленческая система и правильная система вознаграждения. И тогда создаются условия, при которых разработки не висят в воздухе, а внедряются. И еще один тезис: если у вас будет хорошая и как следствие качественный продукт, но общая сложная система (кадры, управление, маркетинг и прочее) будет работать плохо, то продукт не пойдет. Вы в минусе.

 

-УП

 Можно вопрос как бы «в щель»? Вы сказали нужно быстро принимать решения, но есть такой парадокс: мы делали ряд интервью с руководителями японских компаний, например Samsung, Mitsui, Hitachi. Задавали им вопросы, которые сейчас я тоже Вам задам. Они на них не ответили, как-то по-японски ускользнули. Японские компании медлительны в плане принятия решений, согласовании и т.д. Тем не менее, в 8-е0 годы сделали такой рывок. Нет ли здесь парадокса в инновационном плане? Тот же Kodak ,Toyota и т.д.

Ну значит они не настолько медлительны. Это же все условно. Излишняя поспешность может привести к непродуманности, не позволить достаточно хорошо и глубоко изучить рынок. В этом случае это правильный баланс качества и быстроты реакции на то, что происходит на рынке. На самом деле часть проблемы стартапа в том, что, когда они начинали, они не оценили сколько конкурентов будет работать в той же нише. И когда они сделали продукт, оказалось, что их уже давно обогнали. А они два года работали и потом умирают, потому что не успели.

Поэтому баланс между скоростью принятия решений и изучением целесообразности очень важен. Но в хороших компаниях, в которых уровень управления высокий все происходит быстро. Слишком много предпринимательства и быстроты – мы упускаем детали, слишком много деталей – мы никогда не начнем. Это и есть секрет успеха.

 

-УП

Вопрос по японцам. Не так давно, полгода назад, директор японской компании Toyota стал многократно выступать на различных форумах и говорить о том, что через 5 лет Toyota уже не будет. Что она уступит рынок не просто электромобилям, а другим автомобилям, которые разрабатывает Google, Mercedes, BMW, я уже не говорю про Дайсон, который уже 15-м вошел в этот список новых автомобилей. Что бы это значило? Хорошо это на совещаниях внутри компании, но зачем он это делает на крупных форумах?

-Если он топ менеджер тойота, да?

– Да.

– Очень хороший вопрос. Человек, наверное, находится в оппозиции с реальным курсом компании и в достаточно жесткой внутренней борьбе. Анонсирует тревогу. Такие выступления очень сложные и могут очень нездорово отразиться на имидже компании. Может быть он хотел побудить к тому, что «ребята проснитесь, если тут внутри я кричу, а меня не слышат, то я скажу это всему миру. И тогда инвесторы и рынок начнет давить на вас чтобы, вы начали изменения и движения». Реальная причина и последствия этого выступления никак не должны быть рядом.

 

-УП

Честно сказать, я даже не знаю контекст, не знаю даже реальных причин.

– История очень многих компаний говорит о том, что они кардинально меняли свою деятельность. Вначале Toyota, кстати, не занималась производством автомобилей. Эта была своевременная смена курса, стратегический выбор и постоянная трансформация, инновационные изменения – это залог успеха. Как только компания теряет мобильность, она начинает проигрывать конкурентам.

 

– УП

Спасибо. С вами очень интересно было. Я надеюсь, что вы сможете периодически уделять нам внимание. Вы очень интересный собеседник, специалист.


Интервью с Джимом Морганом – бывшим генеральным директором «Applied Material Inc»

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 29 ноября 2017 года.

Доктор Адизес: Джим, вы написали и опубликовали книгу «Прикладная мудрость» (Applied Wisdom 2), в которой вы подвели итог своей тридцатилетней управленческой работы на посту генерального директора и председателя совета директоров. Компания «Applied Material» выросла из маленькой организации с доходом 17 миллионов долларов на момент вашего прихода. Когда вы уходили на пенсию, доход компании составлял 10 миллиардов долларов. В эту книгу вы вложили тридцатилетний опыт. Для чего вы написали эту книгу? Чтобы ее написать, требуется время и силы.

Джим Морган: Моя первая цель была написать что-нибудь для своих внуков, чтобы они знали, где я провел свою сознательную жизнь. Но когда я написал первый черновик, я понял, что из моего опыта руководства компанией было достаточно «прикладной мудрости», которая могла быть полезной людям, которые проходят курсы по обучению управленческим навыкам, людям, у которых нет тридцатилетнего опыта. Итак, моя цель написания этой книги – чтобы будущие лидеры переняли мой опыт, и для того, чтобы она была написана настолько хорошо, чтобы даже мои внуки могли ее читать и получать от этого удовольствие.

Доктор Адизес: В период, когда вы выполняли свои обязанности, доход компании вырос с 10 до 17 миллиардов долларов. Какие причины такого успешного роста? Чему вы приписываете этот успех?

Джим Морган: Мы сосредоточились на инновациях, новых продуктах, которые отвечали бы глобальным потребностям наши клиентов и одними из первых пришли бы на рынки таких стран, как Япония, Тайвань, Корея или Китай. Мы привлекали очень способных людей, таких как Дэн Майдан, который в итоге стал президентом компании. Три основных фактора: великие люди, новые рынки и новые продукты.

Доктор Адизес: Новые продукты, новые рыки и даже найм превосходных новых людей – все это не случается само собой. Почему это произошло в Applied Material?

Джим Морган: Культура компании была близка к клиенту. Очень близка. Так, мы всегда знали, какие у клиентов существуют потребности, и мы упорно работали, чтобы их удовлетворить. Таким образом, новые рынки. Таким образом, новые клиенты. И это значило, что мы знали, какие люди нам нужны, с каким потенциалом.

Доктор Адизес: Будучи вашим консультантом в течении 20 лет, я могу рассказать вам, почему вы смогли привлечь хороших людей и почему вы находились близко к клиенту. Так, вы были способны внедрить то, чего хотел рынок. Этого может не быть в вашей книге, потому что трудно увидеть картину, когда вы находитесь на картине.

Джим Морган: Да, расскажите мне.

Доктор Адизес: Это ваш стиль, Джим. Вы позволили людям свободно думать и руководить. Вы дали людям пространство. Компания не была построена по принципу «сверху – вниз».  Напротив – «снизу – вверх». Клиенты выступали движущей силой продавцов, которые в свою очередь управляли отделом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, который управлял производством. Дэн Майдан был таким же: очень открытым. И этот климат открытости привлекал новаторских и предприимчивых людей. Кроме того, при моем участии мы ежегодно реструктурировали компанию по мере ее роста, чтобы осуществить децентрализацию и сделать ее устойчивой. Так оно и вышло. Таким образом, хорошие люди пришли и остались. Таким образом, близость к клиентам. Таким образом, инновация. Таким образом, успех.

Джим Морган: Да, мы настаивали на децентрализации. В книге, которую я написал, есть раздел о делегировании и децентрализации.

Доктор Адизес: Каким было худшее ваше решение?

Джим Морган: Ввязался в бизнес по торговле чипами.

Доктор Адизес: Что случилось?

Джим Морган: У компании был хороший продукт, когда мы его купили. Но ему не удалось увенчаться успехом в последующих продуктах. И он никогда не стал первым в своей отрасли.

Доктор Адизес: Почему это подразделение потерпело неудачу с новыми продуктами?

Джим Морган: Они не были близки к рынку, как и все остальные компании. Они находились в Англии, и наша культура не передавалась им.

Доктор Адизес: Адизес был с вами весь путь. В течении двадцати с лишним лет. Что Адизес сделал для вас или для компании, за которую он стоял?

Джим Морган: Адизес сыграл важную роль в управлении непрерывной децентрализацией компании, постоянно работая над реструктуризацией. И Адизес знал, как обращаться с разными культурами и научить руководителей из разных стран, как слушать друг друга и работать в команде. Applied Material была похожа на Объединение Объединённых Наций, если посмотреть на топ-менеджмент: индиец, иранец, израильтянин, аргентинец и т.д. Вы помогли объединить их и научили работать вместе, несмотря на их разное культурное происхождение.

Кроме того, вы научили нас проводить изменения без потери согласованности. Чтобы изменить культуру, вам нужно изменить структуры и процесс, который изменит людей и, в конечном итоге, культуру.

Доктор Адизес: Рост дохода с 17 миллионов до 10 миллиардов долларов США благодаря постоянной реорганизации и реструктуризации означает много изменений. Как вы, как генеральный директор, вели себя с теми, кто противился изменениям? Мы с вами знаем, кто они.

Джим Морган: Лучше не вмешиваться в политику компании. Всегда следовать тому, что является стратегически и функционально правильным для компании в долгосрочной перспективе и уходить от политики. Мы разработали культуру, которая включена в «Прикладную мудрость»: плохие новости – хорошие новости….., если вы что-то делаете!! Мы с Дэном не могли вспомнить момент, когда плохие новости дошли до Совета Директоров, Уол Стрит или прессы, о которых мы бы не знали.

Ицхак Адизес: У вас был очень хороший Совет директоров. Какие ваши рекомендации по созданию Совета и управлению им?

Джим Морган: В правлении мне нужны компетентные люди с разнообразными знаниями и стилями. У нас были управляющие фондами, люди, которые работали в промышленности, профессионалы – бухгалтера и т.д. И я всегда работал над тем, чтобы для них не были сюрпризом проблемы компании, а они были в полной мере осведомлены о делах организации. Члены правления должны помогать думать о решениях проблем, а не просто приветствовать генерального директора.

Доктор Адизес: Вы ушли на пенсию….

Джим Морган: В 65 лет я ушел с поста генерального директора после того, как мы наняли Майка Сплинтера из Intel. У него было 10 лет, пока он не ушел на пенсию. Это были непростые 10 лет, потому что вся индустрия переживала спад. Но он продолжал работать. Сегодня под руководством генерального директора Гэри Дикерсона компания стоимостью 15 миллиардов долларов бьет новые рекорды и отмечает 50-летие глобальным инновациям.

Доктор Адизес: Спасибо, Джим. Было приятно работать с вами и было приятно читать вашу книгу. Я уверен, что будущие читатели найдут ее увлекательной.

Джим Морган: Рад пообщаться, Ичак. Заезжайте ко мне в Силиконовую Долину.

 

 

1) Applied Material (AMAT) является ведущей компанией в мире по производству оборудования для изготовления пластин. Эти пластины производят чипы, которые управляют компьютерами. Подпись AMAT: «Информационная магистраль начинается здесь». AMAT уже более двадцати лет является клиентом методологии Адизеса, начиная с того момента, когда компания осуществила продажи на сумму 400 миллионов долларов, и до того, как в совете директоров появился новый генеральный директор. На тот момент доход составлял 10 миллиардов долларов.

2) Джим Морган, J.C., Hamilton, J. O. (2016). Прикладная мудрость: плохие новости – это хорошие новости и другие идеи, которые могут помочь любому стать лучшим менеджером. Лос-Альтос, Калифорния: Издание Чандлера Джордана.


Интенсивный семинар в Австрии

Дата:  13 октября 2018 года
Тема: «ЭФФЕКТИВНАЯ КОМПАНИЯ. Как обеспечить эффективность организации в условиях новой экономической реальности?»
Ведущие: Станислав Краузе, Питер Штром
Место: Австрия, Тироль, Верберг

Уникальный интенсивный семинар для собственников и руководителей компаний, который даст участникам системное представление о практическом применении методологии Адизеса в своей компании, правильной последовательности шагов, прикладных техниках и инструментах для реализации изменений.

В рамках программы доктор Адизес ответит на вопросы участников.

По итогам семинара каждый руководитель составляет план конкретных действий для развития своей компании в соответствии с методологией Адизеса.

80% материала семинара – то, чего нет в книгах!

 

 

 


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия “Юность”

Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению.

Для организации и ее основателя этот переходной период, пожалуй, самый сложный и болезненный. Это обусловлено резким скачком от авторитарной централизации к децентрализации. В этом возрасте компания словно страна, которая переживает переход от абсолютной монархии к конституционной. Так в чем же схожесть?

На этапе Давай-Давай власть монарха, как и основателя, ничем не ограничена. А для смены формы государственного правления, ему нужно этой властью поделиться, т.е. частично потерять контроль.

Необходимость в делегировании объясняется тем, что масштабы компании изменились: теперь она слишком большая, сложная и неконтролируемая. Конкуренция растет лихорадочными темпами. Рынок ежечасно меняется. И в этих условиях ручное управление уже не работает. Те руководители, которые осознают это, пересиливают себя и нанимают профессиональных управленцев. Те, кто тянет резину до последнего, играют с огнем. Ведь вместо конституционной монархии страна может стать республикой, а сам правитель рискует оказаться на виселице.

Примеров, когда совет директоров выдавливает из компании ее же создателя, как пруд пруди. Вспомним переломный момент в Apple, когда бразды правления очутились в руках наемного менеджера Джона Скалли. Тогда совет директоров заключил с ним союз, и они вытеснили Стива Джобса из его же компании.

Борьба за власть

Появление управленца извне, как правило, провоцирует внутри компании регулярные стычки и конфликты. Каковы их причины?

Новый менеджер в отличие от основателя очень часто говорит слово «Нет». Он вводит новые правила и процедуры, заставляет всех соблюдать дисциплину, составляет бюджет и жестко контролирует расходы. Естественно, все это не нравится «старикам», которые ностальгируют по старым порядкам, когда все решения принимались на лету, а их руки никто не связывал. Из-за этого начинается внутренняя борьба. Борьба предпринимательства с администрированием.

Старожилы то и дело ставят палки в колеса наемному менеджеру и время от времени подливают масла в огонь, жалуясь собственнику на нового «босса-бюрократа». Мол, тот не чувствует потребностей рынка, не внедряет инновации, а только и делает, что разрушает привычную традиционную культуру компании.

Независимый профессиональный управленец, в свою очередь, пытается удержать власть в своих руках. Он нанимает новых сотрудников, перераспределяет полномочия и ответственность. Он даже внедряет новую систему вознаграждения, питаясь с помощью денег переманить старую когорту на свою сторону. Все эти междоусобицы его обессиливают. Он понимает, что его не ценят, и начинает задумываться о том, зачем вообще он ввязался в эту грязную историю. Таким образом, компания вместо того, чтобы, как и прежде, направлять всю свою энергию на рынок (на продвижение продуктов или услуг), полностью сосредоточена на внутренних дрязгах и разборках.

Многие профессиональные менеджеры отказываются работать в такой обстановке и уходят.

Шаг назад

Чаще всего основатель сдается и принимает сторону «ветеранов», увольняя неугодного менеджера. В результате все возвращается на круги своя: организация опять всецело зависит от одного человека, и поэтому вновь оказывается на этапе Давай-Давай. В результате руководитель становится заложником своего же «детища», погрязнув в Ловушке основателя.

Иногда собственник взамен старому менеджеру нанимает нового управленца, стиль руководства которого как две капли воды похож на его личный стиль. Но это то же самое, что общаться с подростком так, словно он годовалый ребенок. Необходимо понимать, что по мере прохождения компанией этапов жизненного цикла, стиль управления должен меняться. Поэтому для осуществления успешного перехода на этап Юности требуется лидер, стиль которого в корне отличается от предпринимательского стиля основателя. Нужен лидер с административными методами управления.

Преждевременное старение

В случае, если победу одерживает менеджер с доминирующим витамином (А), сотрудники с предпринимательскими наклонностями толпами начинают покидать организацию. Потеря предпринимательской составляющей и усиление контроля со стороны менеджера-администратора приводит к минимизации гибкости и, в результате, к преждевременной бюрократизации (код PAei). Компания перестает быстро адаптироваться к меняющейся реальности и стремительно теряет лидирующие позиции. Она начинает стареть прежде, чем успевает достичь Расцвета.

Неосуществленное предпринимательство

Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров.

Крах бизнес-партнерства

Еще одна опасность, которая подстерегает компанию в Юности – «развод». Если во главе компании стоят два основателя, которые являются носителями разных управленческих стилей (PaEi и pAei) и не имеют (І), то именно в период Юности их партнерским отношениям приходит конец.

С каждым днем трезво мыслящий администратор все больше убеждается в том, что его напарник по бизнесу стал неуправляемым авантюристом. Теперь изменения, которые намеревается внедрить его партнер с завышенными амбициями, несут больше проблем, чем возможностей. Он не готов в дальнейшем идти на риск и реализовывать еще одну его безумную мечту. И чем дольше они будут бороться друг с другом, тем больше потерь будет нести их компания.

Как правило, исход один: основатель А-типа выкупает долю основателя-предпринимателя.

Цели

Если на этапе Младенчества главной целью было наращивание денежного потока для обеспечения жизнеспособности, на этапе Давай-давай – рост объема продаж, то на этапе Юности очень важно, чтобы организация сместила фокус на прибыль.

Типичная ситуация: компания так разрослась, что бухгалтера оказываются не в состоянии вовремя собрать всю необходимую информацию. У них нет необходимых средств контроля: информации, бюджетной системы и системы контроля. Вот и случается так, что если сложить прямые и косвенные затраты, то выходит, что организация теряет деньги. Поэтому важно помнить, что не всегда увеличение доходов от продаж несет за собой прибыль.

Здоровая Юность

Для достижения этапа Расцвета организация на завершающем этапе Юности непременно должна возвратиться к предпринимательству. Без (Е) компания вырождается. Поэтому собственнику крайне нежелательно уходить из организации. Единственное правильное решение – временно передохнуть: перейти на роль генерального директора или президента компании, а нового наемного управляющего назначить административным директором (или же на эту роль пригласить вице-президента по финансам). При этом эти два человека должны работать в тандеме: один задает курс, а второй расставляет приоритеты и наводит порядок внутри организации. Так, нормальная Юность описывается как (PAеi), а затем (PAEi).

Конечно, всем известно, что администрирование (А) и предпринимательство (Е) несовместимы. Именно поэтому переход с этапа Давай-Давай на этап Юности считается самым сложным. Не зря на кривой жизненного цикла доктор Адизес обозначает этот кризисный период зигзагообразной линией. Единственный способ объединить эти роли – это интегрирование (I). Предпринимателю необходимо не противиться структурным изменениям, а напротив – использовать всю свою власть, чтобы всеми силами поддержать управляющего-администратора. Как? Для начала проводить совещания для топ-менеджмента в соответствии с установленными правилами и нормами, которые должны регулировать все процессы, связанные с принятием и реализацией решений. Чем выше степень интеграции, тем проще компании переключиться с (Е) на (А).

Таким образом, компания, которой удается укрепить три роли (P, А и E) и при этом развить (I), превращается в систему, не зависящую от своего создателя. Такая организация становится ориентированной на быстрый рост и высокую прибыль, после чего вступает в стадию Расцвета. Те, кому не удалось обеспечить эти изменения, оказываются в аномальных ситуациях, которые со временем приводят к патологическим отклонениям и в итоге – к Смерти.


Как правильно делегировать

Как грамотно и эффективно делегировать, чтобы в итоге получить желаемый результат?

Представим ответственность графически в виде квадрата. Человек, которому делегировали задачу, должен четко знать, за что он отвечает.

Что происходит, если таких ограничений нет? Сотрудник не имеет представления о том, что от него ожидают, и поэтому действует по наитию, исходя из своего субъективного видения ситуации. Он реализовывает решение так, как считает нужным. В результате это вызывает у руководства недовольство: «Что за самодеятельность?! Вам не стоило этого делать. Нужно было вовремя поставить точку». В будущем наученный горьким опытом подчиненный не станет провоцировать неприятности и выполнит задачу поверхностно. Это опять рассердит начальство, мол, почему работа не сделана должным образом?

Ответственность, как и квадрат, имеет четыре угла: «что делать», «как делать», «когда делать» (сюда же относится «зачем это делать») и «кто должен это сделать».

Если людям известно, что нужно сделать, когда и почему им необходимо выполнить задачу, они не находятся в вакууме.

Есть еще одна причина, по которой ответственность заключена в рамки. Человек не поймет, что следует делать до тех пор, пока не будет знать, чего не нужно делать. То же самое относится к «когда», «как» и «кто». Вы плохо понимаете «как делать» до тех пор, пока на своей шкуре не проверите «как не делать». Вы не уверены в том, «когда лучше делать», пока не узнаете «когда не делать». Вы не будете знать, кому поручить задание до тех пор, пока не узнаете, кто не сможет его выполнить. А это и есть то, что называется опытом.

Опыт приходит вместе с падениями и набитыми шишками. Но падать самим необязательно. Ведь можно позаимствовать опыт совершения ошибок у других. «Умные люди знают, как решить проблему, а мудрые знают, как ее избежать. Будьте мудрыми! Учитесь на ошибках других!», – советует Ицхак Адизес.

Вот по этой причине важно иметь наставника – человека, который, глядя на ситуацию с высоты своих практических знаний и недюжинного опыта, подскажет вам не только «что делать», но и «что не делать», «когда не делать» и т.д.

В то же время постоянно отслеживать свои или же чужие совершенные ошибки нелегко. Поэтому есть альтернатива: перед тем, как человек примется исполнять задачу, необходимо с чувством, с толком, с расстановкой объяснить, что конкретно от него требуется, после чего – спросить, какие его дальнейшие действия. Если вдруг выяснится, что он собирается свернуть не туда, вы сможете своевременно скорректировать его действия. И самое главное – конечный результат от этого не пострадает. К тому же, вы делаете еще одно важное дело: внося поправки, вы предоставляете подчиненному уникальную возможность приобрести свой личный опыт. Это, без сомнения, на руку не только ему, но и вашей компании.

И напоследок еще одно наставление от доктора Адизеса: делегируя, не только определяйте «что», «как», «когда» и «кто», но и осуществляйте контроль за процессом реализации решения. Люди – не роботы. Они живые существа, которые могут отклоняться от курса: с «как» – поспешил и ненароком напортачил, с «что» – переборщил, с «когда» – неправильно расставил приоритеты и не уложился в срок, с «кто» – перепоручил человеку, у которого нет необходимых знаний, навыков и умений. Одним словом, будьте наготове!


Жизненный цикл организации по Адизесу – стадия младенчества

Согласно Методологии Адизеса компания, как и человек, продукт, рынок, общество и даже страна, имеет свой жизненный цикл. Она рождается, растет, развивается, стареет и умирает. Каждый этап сопровождается глубокими изменениями, кризисами и проблемами.

Для того, чтобы лучше понять происходящие изменения, а также сделать эти изменения максимально продуктивными и эффективными не только в настоящем времени, но и в перспективе, рассмотрим поведение организации на каждом отрезке ее жизни.

Что предшествует созданию семьи и рождению ребенка? Эйфория, страсть, любовь, романтика. Точно также рождению компании предшествует сумасшедшая увлеченность идеей, задор и энтузиазм ее создателя. Возникает такое чувство, будто он погружен в некий магический транс. Он настолько воодушевлен и глубоко верен своей идее, что на все 100% уверен в преодолении всех трудностей, которые могут возникнуть на его пути. Это стадия «Ухаживания».

Смысл существования компании

Когда речь идет о фанатичной приверженности основателя, то важно определить, что стоит у ее истоков. Стремление заработать много денег? Если в этом весь замысел, то такой мотивации будет недостаточно для того, чтобы компания смогла справиться с проблемами на своем пути, добиться признания и стать лидером в своей отрасли.

Смысл любого начинания должен заключаться в том, чтобы удовлетворить потребности рынка. Если главная цель руководителя – исключительно получить прибыль, то вскоре такой бизнес «сдуется», как лопнувший воздушный шар.

Рождение

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

Питер Друкер

Когда организация появляется на свет? Когда эмоциональная преданность основателя прошла проверку, и он берет на себя всевозможные риски. «Чем выше риск, тем сильнее должна быть преданность. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой», – утверждает доктор Адизес.

Когда идея выходит за пределы мечты и начинает воплощаться в реальность, наступает стадия «Младенчества». Она характеризуется тем, что основатель готовит учредительные документы, набирает штат сотрудников, арендует помещение, подписывает договора с поставщиками и т.д. Теперь место вчерашних грез занимают реальные действия. Главный вопрос, который стоит на повестке дня – «Что уже сделано?», «Есть ли какой-то результат?». Лидер снимает розовые очки и сталкивается с первыми трудностями. То и дело возникают разговоры о сбыте и увеличении продаж.

Нормы и правила

Новорожденная компания не скованна правилами и процедурами. Описание управленческой системы занимает не более, чем пару строчек на клочке бумаги. Бюджета порой и вовсе нет. Но это не мешает собственнику компании с раннего утра и до полуночи быть погруженным в работу. Как и его подчиненным, которые также не сидят сложа руки. Частенько случается так, что они, как и учредитель, корпят работой по выходным. Одним словом, компания работает в условиях жуткого цейтнота.

Малое количество внутренних норм делает организацию легко уязвимой. Отсутствие опыта повышает вероятность возникновения ошибок. Один кризис порождает другой. Основатель то и делает, что занимается «тушением пожаров». Если при этом он не сохраняет свою преданность, то компания умирает.

Прием на работу новых сотрудников

Компания-младенец так быстро развивается, что ей катастрофически не хватает рабочих рук. Именно поэтому сотрудников принимают на работу абсолютно бессистемно, т.е. тогда, когда в этом возникает острая необходимость. О тщательном отборе кадров и качественной оценке их профессиональных навыков зачастую речи не идет. Обычно руководитель принимает решение о принятии на работу на интуитивном уровне, основываясь на первом впечатлении о человеке.

Взаимоотношения

Отношения между людьми в организации не имеют никакого оттенка формальности. Каждый называет друг друга по имени. Что такое совещания сотрудникам вообще невдомек. По большей части они проходят во время кофе-брейков или обеда. Сформированной управленческой структуры тоже нет. Принцип, которому следует новорожденная компания – «все делают все».

Ориентация на продукт

«Приверженность основателей к продуктам, которые, по их убеждению, должен иметь рынок, а не к продуктам, которые рынок хочет иметь, и их относительно невысокая приверженность идее получения прибыли могут позднее превратиться в патологическую проблему их компаний», – убежден Ицхак Адизес.

Несмотря на то, что, «больной» вопрос организации-младенца – это объем продаж, компания на этапе «Младенчества» в действительности ориентирована не на сбыт, а на продукт. Она всеми возможными способами его совершенствует, устраняет технические изъяны, расширяет функциональные возможности, налаживает выпуск, повышает эффективность производства.

Такое поведение является совершенно нормальным, поскольку, прежде чем массово продавать продукцию, нужно максимально ее улучшить. Однако слабый сбыт может превратиться в патологическую проблему, если компания будет и дальше продолжать фокусироваться на совершенствовании. Ведь ее рост зависит от притока денежных средств, а их недостаток приводит компанию к банкротству.

Финансирование

Нет такого стартапа, который бы не испытывал дефицита бюджета. Компания на этапе Младенчества, как и новорожденный, требует непрерывной заботы родителя и хорошее питание, т.е. достаточное количество оборотных средств.

Одна из распространенных ошибок предпринимателей – это нереалистичный взгляд на потребность в денежных ресурсах. Другими словами, слепая вера в успех полностью затмевает их разум. Самой действенное лекарство от этой болезни – это максимально приближенный к действительности бизнес-план (на этапе Ухаживания), а также постоянный контроль движения денежных средств.

Еще одними типичными ошибками компаний являются существенное снижение цен на товары или услуги, взятие краткосрочных кредитов, а также привлечение венчурного финансирования. Снижая цену и увеличивая объем реализуемой продукции, компания может не покрывать издержки на ее производство. Таким образом, она будет работать себе в убыток. Краткосрочные ссуды на текущие потребности способны принести доход только в долгосрочной перспективе. Венчурные фонды или отдельные капиталисты, в свою очередь, ожидают выжать из компании максимум прибыли, поэтому предприниматели рискуют остаться у разбитого корыта.

Авторитарное руководство

Работа компании полностью централизована. Абсолютно все решения выносит ее глава, что нередко напоминает сольное выступление на сцене театра. Все полномочия сконцентрированы в одних руках, и эти руки совсем не спешат ими делиться. Такое поведение типично для новорожденных компаний. Их руководители ведут себя подобно матери, которая противится доверить заботу о своем грудном ребенке постороннему человеку.

Еще одна причина, по которой в организациях на этапах роста сохраняется авторитарный стиль управления: они живут одним днем – от кризиса к кризису. А в условиях, когда от быстроты принятия решений зависит, выживет компания или нет, основатели предпочитают жестко контролировать ситуацию и не намерены делегировать полномочия.

Такой подход считается нормальным на стадии Младенчества. Но в случае, если организация перейдет на следующий этап жизненного цикла, а положение вещей не изменится, то тогда такая ситуация может превратиться в аномальную и даже патологическую проблему. По мере развития компании должен меняться и стиль управления лидера. Если этого не происходит, то, как ни парадоксально звучит, сам родитель-основатель становится угрозой для жизни своего творения.

Затянувшееся Младенчество

За счет чего компания легко минует этап Младенчества и перескакивает на следующую ступень в развитии? За счет баланса роста и притока денежных средств. Товары или услуги правильно позиционируется на рынке. Организация завоевывает лояльность клиентов. Количество продаж растет как снежный ком. Сроки поставок соблюдаются. Ребенок наконец-то прочно стоит на ногах. Наступает долгожданная стабильность.

Но если предприятие не растет и с каждым днем становится все менее ликвидным, то тогда стадия Младенчества затягивается на неопределенный срок. Учредитель работает на износ и при этом не видит никаких результатов, кроме того, что компания с каждым днем теряет все больше денег. Это начинает ему надоедать и его одолевать скука. Затем появляется раздражение и, наконец, отвращение. Он теряет контроль и над собой, и над своим детищем. Организацию одолевает кризис. Она медленно умирает.

Как видим, выбор, по какому пути будет двигаться компания – типичному (преодолевая все невзгоды) или оптимальному (предвидев и избежав многих проблем) – выбор самого основателя. Именно руководитель играет решающую роль в обеспечении жизнеспособности организации. Его драйв, воодушевленность, выдержка и терпение, умение принимать мудрые решения, формировать команду однодумцев, а самое главное – желание меняться. Все это помогает компании не оказаться на свалке истории и двигаться в направлении успеха.