Стиль управления Дональда Трампа

Этот пост был опубликован на Medium.com 25 октября 2016 года.

Читая о Дональде Трампе, я вспоминаю раздел из книги о стилях управления, которую я написал более десяти лет тому назад(1), в особенности о роли Поджигателя (- -E-).

Ниже представлены некоторые отредактированные отрывки:

“Что важно Поджигателю?.. Не важно, что мы делаем и совершенно не важно, как мы это делаем… Его волнует почему нет. Его интересуют изменения и захватывающие идеи… Для Поджигателя планирование не означает приверженность к определенному курсу действий. Этому типу лидеров свойственно воспринимать планирование, как длинный список желаний…

Типу (- -E-) свойственно преувеличивать. Они любят употреблять слова «никогда», «всегда», «невозможно»… чтобы разжечь огонь под ногами своих подчиненных …

… Поджигатели действуют, основываясь на эмоциях и нервной энергии, а эта энергия очень часто негативна. Они чувствуют огромную потребность строить что-то новое, что зачастую равносильно разрушению чего-то существующего…  Чтобы начинать с нуля, Поджигателю необходимо находить во всем недостатки…

… (- -E-) всегда заняты планированием и последующим продвижением превосходных нововведений, которые они собираются осуществить. Но чего они будут стоить? К каким последствиям они приведут? «Это все детали», будет пожимать плечами он… Именно поэтому Поджигатель может построить и потерять большую компанию за одну ночь… (Он или она) работает с большой кистью и широким полотном… Стиль (- -E-) напоминает орла, парящего высоко над землей. С высоты все кажется простым, и одним взмахом крыла он может менять свое направление, перелетая от одного валуна к другому. Орел не способен понять, что внизу, на земле, для изменения своего положения, следует идти пешком по горам и каньонам…

(Он) напоминает актера, который постоянно играет… отчаянно нуждаясь в зрителях… обычно он достаточно симпатичен, он стимулирует, он предприимчив и полон энергии… Он любит быть свидетелем фурора собственных инициатив… любит атмосферу срочности и очень доволен, когда его подчиненные бегают туда-сюда, пытаясь справиться со сверхважными проблемами, которые он же и создал…

Порядок дня? …  Даже если он существует, Поджигатель его нарушает, передвигаясь от одного вопроса к другому по собственному желанию или поднимая другие вопросы, которые не были предусмотрены заранее. Он страстно ненавидит границы и тех, кто их устанавливает… он сам задает себе ритм и сам выбирает пункт назначения… Он не любит доводить что-либо до конца, все может быть улучшено, ведь в любом случае можно сменить направление на «более правильное». Открытый конец во всем… Потому что все создается на бегу. Поджигатели часто противоречат сами себе… (- -E-) часто говорят, что уже поздно с ними спорить, потому что они поменяли свою точку зрения. Время от времени тяжело понять, о чем они говорят… Когда Поджигателей не понимают, они расстраиваются и обижаются, а также могут показаться враждебными… Они враждебны к людям, которые их не понимают и думают, что это их вина. Вот типичное выражение (- -E-): «Тяжело парить как орел, когда тебя окружают одни индюки…». Когда маленький ребенок не может сказать чего хочет, он может начать кричать, плакать или бить кулаком по столу. Поджигатель ведет себя, как маленький ребенок … Поджигатели могут быть очень грубыми и жестокими в своем гневе …

… Типичные (- -E-) … принимают все решения, и те, кто с ними не согласен в большей или меньшей степени сразу становятся врагами. «Если ты не со мной, ты против меня», – так обычно говорят (- -E-)… Они не переносят инакомыслие…  потенциальные угрозы могут вызвать гнев… Если их мнение не поддерживают.., они становятся враждебными, а иногда даже деструктивными… Если Поджигатель теряет контроль над компанией, которую он создал, он может попросту убить ее, как животные иногда убивают собственное потомство… Поджигатель воспринимает несогласие так же, как оперный певец воспринимает выкрики из зала в то время, когда он берет высокую «до». Поджигатель таит обиду и не прощает угроз в адрес своего эго…

Поджигатели всегда ведут себя так, как будто знают обо всем лучше всех. Они постоянно дают советы, но почти никогда не воспринимают их от других. Их поведение основывается на огромной потребности в одобрении и аплодисментах … Несмотря на частые утверждения о том, что они хотят коллективной работы, на практике они ищут группу людей, которая будет во всем с ними соглашаться …

Поджигателем управляют две вещи: его эго и сильный страх смерти. Они боятся забвения и жаждут бессмертия… Поджигатели не отступают от своей мечты даже когда она становится практически неосуществимой. Они отказываются просыпаться… Поджигателям … тяжело принимать реальность … Такой руководитель редко бывает прав, но никогда не сомневается… Глубоко в своем сознании (- -E-) думает: «Я буду делать то, что хочу и не переживайте, все будет хорошо… »

…Тяжело найти более невнимательного слушателя, чем (- -E-)… чем дальше он продвигается, тем меньше он прислушивается к предупреждениям и советам… Вместо того чтобы переубедить человека, который с ним не согласен, Поджигатель будет его игнорировать… Он импульсивен, эмоционален и экспрессивен… он влюблен в свою работу и свои идеи, то есть в себя.

Маккоби в своей книге об эгоцентрических лидерах(2) пишет следующее: «(Нарциссисты полагают) принятие вопиющих рисков приводит к катастрофе…  Из-за их независимости и агрессивности, они постоянно ищут врагов, иногда, в условиях сильного стресса, они впадают в паранойю…» Поджигатели на самом деле думают, что кто-то пытается их подставить… они ищут козла отпущения… и всегда думают, что где-то «затаился злодей»…

Резюме: (Поджигателиставят под вопрос все; создают собственную повестку дня, игнорируя уже существующую… Обожают (изменения) и любят их внедрять, но совершенно не принимают их, если этим занимается кто-то другой. Оценивая себя, они руководствуются наличием атмосферы пчелиного улья, продуктивностью, которая обычно дает о себе знать во времена кризиса. Самые выразительные черты характера: энтузиазм, активность, харизматичность, креативность и увлекательность. Они хотят быть в центре внимания, они милы к аутсайдерам (тем, которых они не знают) и грубы по отношению к инсайдерам, они критикуют на людях и будут искать дыру в пончике, вместо того чтобы искать сам пончик. Им не чужд так называемый «синдром Багза Банни» – полный вперед на нейтральной передаче, редко правы, но всегда уверены в себе, постоянно персонализируют проблемы… Их частые отзывы всегда негативны. Они будут критиковать при людях, и если вы не принимаете их критику, они критикуют еще больше. Для них все недостаточно хороши… они не желают привязываться к чему- либо… Большинство их привязанностей временны, они принимают инициативные решения, но их последующие действия неадекватны… Они с легкостью отбрасывают проблемы и решения, на которые другие люди потратили много времени и энергии. Хорошие идеи – это всегда их собственные идеи, и они настаивают на праве частой смены своих решений…»

 

  •  (1) Ichak Kalderon Adizes: Management/Mismanagement Styles (Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2004) page 107
  • (2) Michael Maccoby: Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails (Boston: Harvard Business School Press, 2007)

Ошибки, которые мы совершаем, принимая решения

Когда у нас возникает проблема или задача, с которой нам тяжело справиться, мы обращаемся за советом, и чаще всего нам задают такой вопрос: «Чего вы хотите?». Как будто если мы будем точно знать, чего хотим, решение проблемы станет очевидным. Другими словами, наша проблема заключается в том, что мы не знаем, чего хотим.

Это не всегда так.

Довольно часто мы четко понимаем, чего хотим и можем это выразить, но по какой-то причине это расстраивает нас еще больше. Почему-то мы не способны реализовать желаемое решение.

Эта проблема ярко проявляется в профессии консультанта.

Работа консультанта начинается с определения целей и разработки плана действий (за приличную плату). Что происходит дальше? Консультант рекомендует коня, а на стадии реализации (если когда-нибудь вообще) оказывается, что вышел верблюд. Что пошло не так?

Последовательность была следующей: хочу > должен. Почему она не работает? Потому что при такой последовательности процесса принятия решений на реализацию запланированного не хватает энергии. Почему?

Энергия постоянна в любой момент времени, и при последовательности хочу > должен возникает утечка энергии, которую следовало бы расходовать на решение. Именно поэтому решение расстраивает нас еще больше, чем проблема.

Где возникает утечка? Мы не брали во внимание настоящее, реальность. Когда мы размышляем о том, что должны сделать и чего хотим, глубоко внутри мы сомневаемся в своих возможностях и в существовании проблемы, следовательно, мы сомневаемся в правильности своего решения. Процесс принятия решения должен начинаться с «настоящего», с того, что происходит на самом деле. Необходимо открыто признать свою проблему и осознать ее. Если мы не делаем этого, мы подсознательно пытаемся решить проблему и обдумываем ее, исчерпывая наш ограниченный запас энергии. Тем самым, двигаясь вперед, мы все больше разочаровываемся. Когда вы признаете свою болезнь и не отрицаете ее, вы освобождаете энергию, которую тратили на борьбу с реальностью, на ее отрицание. Теперь вся энергия может быть направлена на планирование и осуществление решения.

Заметьте: вы не похудеете, пока искренне не согласитесь с тем, что у вас есть лишний вес. Вы не сможете справиться с алкогольной зависимостью, пока не скажете: «Здравствуйте, меня зовут _____ и я – алкоголик».

Итак, чтобы решить проблему начните с того, что происходит на самом деле, искренне, без страха и без каких-либо претензий.

Спросите себя: «Чего ты хочешь?». Теперь между тем, что «есть» и тем, чего вы «хотите» образовывается разрыв. Этот разрыв действует угнетающе, но сейчас вся энергия может быть сконцентрирована на том, что вам необходимо сделать, чтобы перейти от «настоящего» к «желаемому». Последовательность должна быть такой: есть > хочу > должен.

Начиная с «хочу» и игнорируя «есть», или начиная с «должен» (а это еще хуже), вы делаете ошибку и игнорируете реальность. Это все равно, что проектировать здание, основываясь на законах архитектуры, не придавая значения его месторасположению. Мы можем проследить, как правильная последовательность соблюдается в медицине. Врач знает, что вы хотите быть здоровыми, но как бы там ни было, он/она всегда начинает с постановки диагноза, с того, что «есть» на данный момент, и только затем переходит к вашим пожеланиям, на основе которых выбирает вид медицинского вмешательства.

Просто мои мысли.

Ichak Kalderon Adizes


Где сосредоточены знания и власть?

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 22 августа 2016 года.

Согласно общепринятому мнению, чем выше должность в иерархической структуре, тем больше власти и знаний она требует. Существует убеждение, что президент организации – это самый умный и влиятельный человек. Чаще всего это можно заметить в таких профессиональных организациях, как больницы или учебные заведения. Вы можете думать, что, к примеру, руководитель отделения хирургии – лучший хирург, а директор больницы – человек, обладающий наибольшей властью.

Эта мысль ошибочна.

Много лет назад мой друг, второй человек в Национальном фонде искусств в Вашингтоне, сказал мне, что если вы хотите, чтобы конгресс принял ваш законопроект, вам нужно обратить внимание на помощника помощника главного конгрессмена. Это – человек, который может остановить или ускорить процесс. Человек, который пишет законопроект, либо будет его продвигать, либо «тормозить». Как правило, мы обращаем внимание на голосующего конгрессмена, но до момента голосования именно помощник его помощника влияет на то, как он проголосует.

Недавно я вспомнил этот дружеский совет. У меня почечная недостаточность, и я не хотел проходить процедуру диализа. Вместо этого я сразу хотел сделать трансплантацию почки. Поэтому мне нужен был донор. Шестнадцать человек предложили мне свою помощь, и я был уверен, что один из них сможет стать моим донором. Требовалось лишь то, чтобы все потенциальные доноры быстро прошли осмотр в больнице, где должна была состояться трансплантация. Так мне бы не пришлось идти на диализ, ожидая операции.

Как я мог такое допустить? Я совершил ошибку, которую совершают многие: обратился к верхушке организационной иерархии, чтобы найти самого влиятельного человека в системе. Я позвонил бывшему клиенту, который пожертвовал больнице много миллионов долларов и попросил помощи у него. Я не хотел упрощать процесс или нарушать правила, я просто хотел его немного ускорить. Мой клиент позвонил ректору университета, которому принадлежит больница, и попросил его о помощи. Ректор сразу же перезвонил мне и сказал, что руководитель отдела по трансплантации почки свяжется со мной и мне поможет. Чего еще можно было желать?

Но это не сработало. Такие решения принимает не ректор университета и не руководитель отдела по трансплантации почки. Чаще всего решение о том, когда и как обследовать доноров принимает секретарь, а она не хотела отступать от предписанной процедуры. Руководитель не собирался на нее давить, он не хотел, чтобы кто-то решил, что он оказывает мне протекцию.

Ректоры и руководители могут иметь полномочия принимать решения, но это не те люди, которые обладают реальной властью. Ею обладают те, кто занимается внедрением решения, и будущее этого решения зависит именно от них.

Кто в иерархической, бюрократической организации обладает знаниями? Не руководитель отдела и не университетский декан. Как показывает мой опыт, люди, которые добрались до бюрократической верхушки, не являются наиболее компетентными. Им свойственна политическая проницательность. Бюрократическая система очень политична, и наивысшие должности в ней занимают талантливые политики. Наиболее знающие люди довольно часто не имеют предрасположенности к политике, и в связи с этим в организационной иерархии их отодвигают на задний план.

Иерархия не может указать нам на того, в чьих руках сосредоточены власть и знания. Чтобы понять, у кого они находятся, необходимо сделать свою домашнюю работу.

Просто мои мысли,
Ichak Kalderon Adizes


КАК – вопрос, вызывающий разногласия

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 24 марта 2016 года.

Существует один Бог. Все монотеистические религии соглашаются с этим, а значит, Бог должен быть одним и тем же. Все мы поклоняемся одному и тому же Богу.

Тогда почему в мире столько религиозных войн?

Обратите внимание на войну, которая охватила шиитов и суннитов. Или вспомните болезненное прошлое, – войну между христианами и евреями во время инквизиции.

Как такое возможно?

Повод для борьбы, войн, убийств и смертей не связан с тем, КОМУ и ЗАЧЕМ мы поклоняемся, он связан с тем, КАК мы поклоняемся. Вот и все.

Представьте себе, сколько людей погибает, сколько людей убито и сожжено из-за того, КАК они почитали своего Бога.

Почему кого-либо должно волновать когда вы отдыхаете: в пятницу, в субботу или в воскресенье?

Почему настолько важным должно быть то, что кто-то читает молитвы слева направо, а кто-то справа налево?

Стоит ли ради этого убивать?

Почему столь важно, куда вы обращены во время молитвы: к Иерусалиму, Мекке или к полу, если уж на то пошло?

Покажите мне хотя бы одно столь важное различие, чтобы ради него стояло умереть или убивать?

Однажды я пошел в церковь в канун Рождества (я еврей), и мне там очень понравилось. Мне понравились торжества в честь Иисуса Христа. Что плохого в почитании того, кто нес любовь и проповедовал мир?

Если от его имени были совершены какие-либо злодеяния, за них ответственны люди, которых не интересовали вопросы ЗАЧЕМ и ЧТО, они думали только о вопросе КАК. Это люди, которые бюрократизировали его проповеди.

Но это касается не только религиозных войн.

Вспомните, сколько раз вас раздражало и даже злило не то, ЧТО вам сказали или ЗАЧЕМ это было сказано, а то, КАК это было сказано.

Иногда мы соглашаемся с тем, что нам говорят (обычно после того, как успокаиваемся и спокойно обдумываем сказанное), но все же у нас пропадает желание общаться с тем человеком в дальнейшем. А все из-за того, КАК этот человек с нами общался.

Подумайте о человеке, с которым вы больше не хотите работать. Вы уже не помните, что именно вас огорчило, вы уже забыли подробности, это было давно, но то, КАК с вами обошлись, все еще причиняет вам боль и страдания.

КАК обладает чрезвычайной важностью.

Мы часто делаем ошибку, когда концентрируемся на ЧТО и ЗАЧЕМ, тем самым приуменьшая важность КАК, когда на самом деле, КАК – это самый важный фактор в регулировании межличностных, международных и межрелигиозных отношений.

Идите до конца. Бисмарк сказал: «Будьте вежливыми, даже если вы идете на виселицу». Даже к войнам следует относиться с уважением, в противном случае непочтительное отношение к врагу, который потерпел поражение, войдет в его историю как напоминание о стремлении отомстить.

Это выходит за границы межрелигиозных и межгосударственных отношений.

Попробуйте что-то приготовить, не зная КАК это делается. Вы знаете, ЧТО вы хотите. Вы знаете, ЗАЧЕМ вы этого хотите, но не знаете, КАК это сделать, поэтому у вас мало шансов на успех.

В браке, по мере того, как мы становимся эмоциональными, мы забываем о важности КАК. Если спокойно обдумать «войну», можно прийти к выводу, что причина Войны роз уже не столь важна. Эту проблему можно решить за несколько секунд. То, что заставляет повышать голос и делает людей готовыми подать на развод, – это то, КАК их партнер с ними разговаривает.

С уважением или без? Есть ли в отношениях доверие, и дается ли друг другу возможность выразить свою точку зрения, или нет ни веры, ни доверия и дело закрыто?

Следуйте хорошему совету: думайте как еврей, поступайте как британец.

Всегда следите за тем, КАК происходит то или иное действие. Как бы там ни было, реального окончательного ответа на вопрос ЗАЧЕМ не существует.

Просто мои мысли.

Ichak Kalderon Adizes