Главная » Наш диалог » для Владельца » Стоимость компании недостаточно высока для ее возможной продажи в будущем

Стоимость компании недостаточно высока для ее возможной продажи в будущем



Вопрос: Как поднять стоимость компании для ее продажи с конкретными целями на 3 года и реально работающей структурой, цифрами под эти цели?

Стоимость – переменна, она может как подниматься, так и падать. И это влияние изменений. Давайте рассмотрим этот вопрос с точки зрения потенциального покупателя бизнеса. Что нужно инвестору? Он должен быть уверен, что приобретаемый актив будет прозрачен и прогнозируемый в управлении, все взаимосвязи в системе будут четко определены, и сама система будет жизнеспособной даже без ее основателя.

Вопрос: Так как же повысить капитализацию компании?

На мой взгляд, стоимость компании напрямую зависит от двух факторов: насколько прозрачны процессы принятия и реализации решения и насколько самодостаточна команда – самостоятельна в разработке и принятия решений. И наоборот, чем меньше прозрачность процесса, тем ниже стоимость компании, чем больше решений «завязаны» на одного человека (собственника) – тем меньше эффективность компании и ее привлекательность для потенциальных инвесторов.

Одной из ключевой компетенций компании, которая будет интересна потенциальному инвестору, должно быть умение самой компании самостоятельно справляться с текущими вызовами – проблемами и возможностями. При этом, команда должна уметь самостоятельно вовремя выявлять эти проблемы и возможности и далее профессионально управлять ими. Это означает, что компания должна быть органичной

Вопрос: От чего еще зависит корпоративная стоимость?

Любая инвестиционно привлекательная компания должна уметь создавать свое будущее и корректировать свой путь к намеченной цели в постоянно изменяющейся бизнес-среде. Учитывая эти изменения, компания должна постоянно сверять свою миссию с другими подсистемами: стратегией, структурой и ценностным базисом. Если меняется миссия, меняются и другие подсистемы.

Вопрос: Как миссия влияет на капитализацию компании?

Давайте тогда коротко определим, что такое «миссия»? Миссия – это понимание трех составляющих: кто мы (как компания) есть на самом деле (т.е. в каком бизнесе мы работаем), для кого мы работаем, т.е. кто наш клиент и какой продукт мы для него несем (создаем, удовлетворяем потребности). Хорошо при этом также определить, почему наш клиент будет покупать наш продукт, т.е. в чем его уникальность. Дав ответы на эти «простые» вопросы, мы можем сконцентрироваться на своем стержневом бизнесе, развивать ключевые компетенции и работать максимально эффективно. Выполнение миссии компании поддерживается ее ценностным полем, т.е. то, во что мы верим, а соответственно и во что инвестируем не только деньги, но и время, и усилия. Ведь каждая ценность имеет свою стоимость, нет стоимости – нет и ценности. Определив четко миссию и ценности компании, мы выстраиваем соответствующие взаимосвязи, которые делают нашу компанию эффективной и результативной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, получая при этом прозрачность и самодостаточность управления. Как следствие, выстраивание подобных взаимосвязей влечет к увеличению капитализации компании: в балансе имеют вес уже не только материальные активы, но и доля нематериальных постоянно растет.

Вопрос: Какие же подсистемы должны соответствовать миссии компании?

После определения миссии компании мы говорим о выстраивании взаимосвязей со стратегией, т.е. что именно мы будем делать с нашими клиентами для удовлетворения их потребностей наилучшим образом. Понимая при этом, что основную ценность для клиента создают люди, каждый на своем рабочем месте, мы должны позаботиться о создании необходимой атмосферы и благоприятных условий, работать в определенной структуре. С целью удовлетворения потребностей клиента, наши сотрудники должны понимать за что они отвечают, какие у них полномочия, и как за это их будут вознаграждать. Таким образом, мы говорим об определенном соответствии зон ответственности, полномочий и вознаграждения. Они должны быть приблизительно равны. Почему приблизительно? Да потому, что изменения постоянны. Следует вознаграждать сотрудников именно за то, что лежит в зоне их полномочий и ответственности. Вот так выстраивается структура по методологии Адизеса. Существенное нарушение баланса ведет к серьезной дезинтеграции в компании и, как следствие, к уменьшению ее стоимости.

Вопрос: Со структурой разобрались. О какой атмосфере Вы говорили?

Компания – это живой организм, а не набор механических деталей. Для того, чтобы превратить нашу компанию в саморазвивающуюся и совершенствующуюся сущность, нам необходимо развивать корпоративную культуру, базирующуюся на ценности взаимного доверия и уважения. Чем выше доверие в компании, тем ниже стоимость вырабатываемого решения: мы более эффективно используем наши ресурсы, в том числе и управленческий интеллектуальный капитал. Чем выше уважение в компании, тем более качественные решения мы можем разработать: мы рассматриваем проблемную ситуацию с разных углов, воспринимаем конструктивную критику, «ограняем» наше решение. Взращивая культуру взаимного доверия и уважения в компании, мы эффективно (с наименьшими трудозатратами и противодействием) внедряем разработанные решения, чем снижаем общие расходы.

Таким образом, четко осознавая миссию и ценности компании, имея прозрачную структуру ответственности, полномочий и вознаграждения, развивая культуру взаимного доверия и уважения мы создаем эффективную и результативную организацию, которая будет постоянно повышать свою стоимость на рынке, профессионально работая в турбулентной бизнес-среде.

Владимир Павелко,
Сертифицированный консультант Института Адизеса.

 

Информационная рассылка Института Адизеса в России