Главная » Наш диалог » для Владельца

Наш диалог: проблемы или возможности?


Институт Адизеса. Наш диалог. Вопрос №28

Наш диалог. Вопрос №28

На вопрос “Хотим для развития компании привлечь антикризисного управляющего…” отвечает Шохам Адизес.

Неуверенность в способности наемного управляющего реализовать стратегические планы

Прямая речь собственника: «Что сделать, чтобы стать уверенным в реализации стратегических планов, касательно темпов роста и т.п.?»

На этапе перехода к профессиональному менеджменту собственнику следует перенаправить свою энергию предпринимателя с поиска новых рыночных возможностей на развитие новых способностей компании и построить надежный фундамент, создав эффективные системы управления и коммуникации, выстроив структуру обязанностей, полномочий и вознаграждения  в точном соответствии с видением и миссией компании, найти уникальные способы привлечения и удержания квалифицированного персонала, разделяющего ценности собственника.

Полномочия не всегда равны обязанностям

Полномочия не всегда равны обязанностям

Вопрос: Почему полномочия не равны обязанностям? Зачем так усложнять, разделяя их?

Потому что в реальной, живой, растущей компании обязанности «прибывают» на голову менеджера быстрее, чем полномочия. И часто это делается в спешке решения ежедневных проблем, на ходу. Поэтому довольно быстро в компании начинается дублирование полномочий и часто полномочия «берутся» самими активными сотрудниками, чтобы выживать. Такой организационный хаос хорошо виден во время диагностики компании, он «болит» на разных уровнях, в разных частях тела организации. И между прочим, стоит достаточно дорого.

Высокий уровень конфликтов в компании при передаче управления наемному профессиональному менеджеру

Высокий уровень конфликтов в компании при передаче управления наемному профессиональному менеджеру

При смене руководства от предпринимательства к профессиональному менеджменту компании испытывают эмоциональное перерождение, находя способ жить отдельно от их основателя, либо от менеджмента, который ведет себя, как основатель.

Этот период характеризуются конфликтами и непоследовательностью, которые можно видеть в:

  • Ментальности, выраженной в противопоставлении «мы» и «они» / «старики» и «новички».
  • Непоследовательности в целях организации.
  • Непоследовательности в компенсации и системах стимулирования.
Рутинная работа отвлекает топ-менеджеров от стратегии

Рутинная работа отвлекает топ-менеджеров от стратегии

Давайте разберемся, в чем корень данной проблемы? Откуда берется перегрузка оперативными задачами, которыми вынужден заниматься собственник?

Несоответствие полномочий и ответственности

Несоответствие полномочий и ответственности

Строго говоря, эта проблема связана с проблемами роста.

Утрачивается контроль в процессе роста организации

Утрачивается контроль в процессе роста организации

Стандартная проблема: когда организация начинает быстро расти, у первого лица создается ощущение, что он теряет над ней контроль. Причина здесь в дезинтеграции компании: в процессе роста у организации появляются новые функции, подразделения, каналы сбыта, производственные площадки, расширяется продуктовая линейка, и, естественно, один человек уже не в состоянии лично контролировать все эти подразделения ежедневно.

Стоимость компании недостаточно высока для ее возможной продажи в будущем

Стоимость компании недостаточно высока для ее возможной продажи в будущем

• Основные факторы, которые влияют на капитализацию компании.
• Философия управления компанией: практические аспекты создания корпоративной стоимости.
• Как ценности компании влияют на ее стоимость: каждая ценность имеет свою стоимость, нет стоимости – нет и ценности.
• Новый взгляд на структуру компании: полномочия, ответственность и вознаграждение.
• Культура взаимного доверия и уважения, как база капитализации компании.

Неясно разделение обязанностей между собственником и управляющим

Неясно разделение обязанностей между собственником и управляющим

Как понять (а потом внедрить) разницу обязанностей собственника и управляющего? Как и где найти генерального директора компании?

Передача управления от собственника к наемному управляющему осуществляется последовательными шагами с выстраиванием четырех согласованных подсистем: миссии и стратегии, структуры обязанностей, структуры полномочий и структуры вознаграждения одновременно с системой контроля, позволяющей собственнику оперативно получать информацию о происходящем в компании.

Структура организации ориентирована на людей, а не на функции

Структура организации ориентирована на людей, а не на функции

Прямая речь собственника: «Как определить, на кого из ключевых сотрудников можно положиться, кто из окружения чего стоит/умеет, как убрать “лишних” людей?»            

За счет установленного четкого баланса между обязанностями, полномочиями и вознаграждением, организационная структура позволяет минимизировать риски и добиться того, что структура в меньшей степени зависит от индивидуальных качеств сотрудника.