Главная » Блог Ицхака Адизеса » Совет директоров на протяжении жизненного цикла

Совет директоров на протяжении жизненного цикла



Этот пост был опубликован в the Huffington Post 27 апреля 2018 года.

Я не буду рассказывать о жизненном цикле организации. Предполагаю, что большинство моих читателей знает об этой концепции. Для тех, кто не знает, пожалуйста, прочтите «Управление жизненным циклом корпораций».

В период Ухаживания совет директоров, который принимает решения, контролирует и осуществляет руководство, является ненужным. В нем нет необходимости. В действительности, наоборот: его существование может повлечь за собой негативные последствия для организации.

На этапе Ухаживания потенциальный основатель мечтает. Такой орган, как совет директоров, будет критиковать его мечты и указывать, что делать. Это задушит мечты. Потенциальному основателю нужна поддерживающая его консультативная группа, а не та, которая наделена полномочиями. Нужен кто-то, кто пробудит его от эйфории создания чего-то нового. Необходимо, чтобы этот сигнал к пробуждению был сопряжен с любовью и поддержкой, а не с полномочиями накладывать вето или одобрять.

В Младенчестве существует необходимость в таком совете директоров, который является переходным между консультативной группой и советом, который контролирует. Совет директоров должен иметь характеристики и того, и другого. В него должны входить люди, который разделяют видение основателя и поддерживают его как морально, так и финансово. Но на этом этапе жизненного цикла совет директоров также должен иметь полномочия принимать решения. Совсем неудивительно видеть в совете директоров стартапов супругов, друзей, соседей и т.д., людей, которые могут не обладать властью или правом отдавать распоряжения.

На этапе Давай-Давай необходимы серьезные изменения в роли совета директоров и его членов. В период Давай-Давай у основателя перехватывает дыхание: он радуется успехам, развивает компанию одновременно в разных направлениях и игнорирует риски, связанные с таким ростом. На этапе Давай-Давай требуется внешний совет директоров, а не тот, который состоит из друзей и членов семьи, которые не посмели бы критиковать основателя.

Я рекомендую, чтобы совет директоров на 50% состоял из друзей и родственников, людей, которые представляют интересы основателя. Остальные 50% должны быть людьми извне, теми, кто знает технологии, рынок, экономическую ситуацию, и, соответственно, могут держать под контролем основателя, могут оградить его от захватывающих, но рискованных приключений.

Мне нравится, когда на этапе Давай-Давай в совете директоров есть банкир или адвокат. Они не склонны к риску, что требуется для создания противовеса амбициозному основателю.

На этапе Юности нужны интеграторы. Много лет назад, когда я консультировал Domino’s Pizza, в их совете директоров был знаменитый американский футбольный тренер. Он был им необходим, чтобы сгладить напряженные отношения, которые обычно проявляются в период Юности, чтобы интегрировать и поддерживать духовное равновесие. Преподобный, духовный лидер не должен включаться в совет директоров неожиданно.

В Расцвете представители основателя должны быть профессионалами. Больше не существует супругов, друзей или соседей. Членами совета директоров должны быть профессионалы, которые знают рынок, экономику и технологию.

После Расцвета, когда организация стареет, я бы не включал в совет директоров адвокатов и банкиров. Им можно предложить выносить рекомендации, но они не должны иметь право голоса. Почему? Потому что, исходя из своей профессии, они не склонны к риску. После Расцвета компания начинает стареть и избегает рисков. Банкиры и юристы усиливают эту нежелательную тенденцию.

На этапах после Расцвета в совет директоров вместо банкиров я включал бы деятелей культуры. Они мыслят нестандартно. Они обеспечивают жизнеспособность, что требуется стареющей компании.

После этапа Аристократизма у компании проявляются финансовые трудности. Настало время пригласить в совет директоров адвокатов и банкиров, чтобы попытаться предотвратить дальнейшее ухудшение ситуации.

Просто делюсь своим опытом,

Ицхак Калдерон Адизес

 
Информационная рассылка Института Адизеса в России