Главная » Блог Ицхака Адизеса » Программа Адизеса как средство организационной терапии – Часть 2

Программа Адизеса как средство организационной терапии – Часть 2



Этот пост представляет собой продолжение речи доктора Ицхака Кальдерона Адизеса, произнесенной на Международной конвенции Адизеса в Вильнюсе, Литва в 2011 году.

(Вторая часть из шести)

Взаимное доверие и уважение

Почему взаимное доверие и уважение играют столь важную роль в обучении и изменении? Потому что вы не учитесь у людей, которые во всем на вас похожи.

У дзен-буддистов есть такая поговорка: если все люди думают одинаково, это значит, что никто из них не думает, как следует. На собраниях, где все говорят: «О да, я согласен» ужасно скучно. Там невозможно чему-либо научиться.

В каком случае это возможно? Если с вами кто-то не соглашается. Правда, вы учитесь не у всех людей, которые вам противоречат. Некоторым людям нечего сказать, но они должны что-то сказать. Они тратят ваше время впустую. Игнорируйте их. Смотрите на тех, у кого вы можете поучиться. Мы называем их коллегами, что в переводе с латыни означает «прибывать вместе». Коллеги должны не соглашаться друг с другом, но, в конце концов, они приходят к одному выводу. Каким образом? Они с уважением обмениваются друг с другом информацией. Именно поэтому мы и говорим: «Могу ли я не согласиться с моим ученым коллегой».

Коллега – это тот, кто с вами не соглашается и тот, кого вы уважаете. Вы уважаете его, потому что своим несогласием он обогащает вас, а вы его. В конце спора вы создаете нечто новое, что не существовало ранее. Но этого бы не произошло, если бы не взаимодействие между людьми, которые противоречат друг другу.

Расхождение во мнениях – это перекрестное опыление. Когда все однообразно, это называется кладбищем. Чтобы состоялось перекрестное опыление, необходимо разнообразие. Экологический баланс нуждается в разнообразии, потому что оно обеспечивает перекрестное опыление. Наши отличия приносят нам пользу.

Вот чему мы пытаемся учить людей: быть непредвзятыми, учиться и хотеть меняться. Вы ничему не научитесь, созерцая свой пупок. Я не согласен с Диогеном, грецким философом, который сидел в бочке, пытаясь осознать смысл жизни. Вы не откроете для себя смысл жизни, сидя в бочке. Я поддерживаю Сократа, который ходил на рынок, ставил перед людьми сложные задачи, воспринимал разногласия, дискуссии и рассуждения как возможность чему-то научиться. Идите и учитесь у тех, кто не всегда разделяет вашу точку зрения. Учись у разнообразия.

Вот чего мы пытаемся достичь с помощью методологии Адизеса: научить людей ценить разнообразие. Но разнообразие может быть конструктивным только в том случае, если оно заключает в себе взаимное доверие и уважение.

На уровне компаний мы имели большой успех. Люди начали осознавать, что разнообразие – преимущество. Суть этого преимущества в том, чтобы не отвергать наши отличия, а ценить их, потому что они нас обогащают. Вот что создает синергию.

Что такое синергия? Два плюс три равно не пяти, а шести. Взаимодействие между числами два и три, взаимодействие между различиями, создает новую ценность.

Я считаю, что именно это и означает «быть». Хотеть меняться, учиться, выходить на улицу, разговаривать с людьми, учиться у людей.

Интеграция

Мы знаем, что доктор нам посоветует прислушиваться к своему телу, ведь если мы не будем этого делать, мы заболеем. Много лет тому назад я занимался йогой. С помощью йоги я пытался понять, что значит меняться. Я находился в асане и чувствовал боль в спине. Поэтому сказал учителю: «Ей, вы причиняете мне боль!». На что он ответил: «Я не причиняю вам боль. Ваша спина говорит вам: «Мне нужна помощь. Я так долго была неподвижной». Ваша спина говорит с вами. Не я.»

К кому должны прислушиваться директора компаний и топ-менеджеры? К своему телу: они должны прислушиваться к своим сотрудникам, ведь они и есть тело компании. Слишком много компаний потеряли связь между головой и телом. Тело плачет, ему больно, оно пытается что-то сказать, но голова его не слышит.

С помощью методологии Адизеса мы соединяем голову с телом, чтобы голова чувствовала организацию, чувствовала боль и решала проблемы. Это интеграция. Не дай Бог, чтобы ваша печень перестала разговаривать с вашими почками. Не дай Бог, чтобы ваше сердце утратило связь с вашим мозгом. Тело должно быть интегрированным.

В организации важен каждый. Интеграция должна охватывать всех сотрудников, потому что они знают что происходит. Именно это мы и делаем, пытаясь достигать реальных результатов.

Прислушивайтесь к телу. Интегрируйте организацию полностью. Прислушиваться не значит соглашаться или делать то, что вам говорят. Просто слушайте. Будучи лидером, вы все же сохраняете свою независимость. Но не переставайте слушать! Именно этим мы и пытаемся заниматься.

Итак, еще раз, что значит быть? Это не означает знать все, это значит быть непредвзятым, не бояться разногласий, делать для себя выводы из каждой проблемы, потому что проблема – это хороший шанс чему-то научиться. Каждое разногласие – это возможность развиваться или быть усовершенствованным коллегой. Именно поэтому нам необходимо взаимное уважение. Обратите внимание на слово взаимное.

Мы должны окружать себя коллегами, но коллеги – это не только менеджмент. Не рассматривайте «менеджмент» или «руководство» как элиту в организационной иерархии. Менеджмент – это процесс. Каждый, кто может сделать свой вклад в успех компании, представляет собой часть команды руководителей. Каждый. Работники на производстве – это тоже коллеги. Если вы готовы учиться у камней, почему бы не поучиться у рабочего? Вы откроете для себя, что люди без особого образования могут научить вас очень многим вещам, потому что они здраво мыслят.

Методология Адизеса пытается искоренить элитизм. На иврите это называется разговором на уровне глаз – ни сверху, ни снизу, а именно на уровне глаз. Таким образом, вы учитесь. Это и есть взаимное уважение.

Взаимное доверие – это когда мне дороги ваши интересы, и я верю, что вам дороги мои. Мы делаем это вместе. Люди, которые разделяют общие интересы, называются друзьями. Друг – это тот, кому вы доверяете. Из-за того, что у моего друга такие же интересы, как и у меня, я не боюсь оборачиваться к нему спиной. Друг не ударит меня ножом в спину, потому что если он сделает это, он причинит боль и себе, ведь мои интересы – это его интересы. Мы одно целое.

С помощью методологии Адизеса мы пытаемся создать в компаниях культуру, в которой люди чувствуют себя одним целым, где нет враждебности между работниками, между менеджментом и работниками или между союзами и менеджментом.

Здоровые организации

Секрет рыночной экономики, который сделал капитализм таким успешным, ведет к соперничеству и соревнованию. Наша ошибка в том, что мы позволили этой культуре соперничества проникнуть в компании. То, что хорошо сказывается на рынке, плохо отражается на компаниях. Соперничество проникло даже в семьи: посмотрите на количество разводов.

Хорошо иметь конкуренцию на рынке, но давайте оставим ее там.

С помощью методологии Адизеса мы пытаемся изменить организационную культуру. Наша цель – не просто зарабатывать больше денег. Если наш потенциальный клиент говорит: «Я хочу знать, как снизить расходы и зарабатывать больше денег», он явно ошибся с выбором консалтинговой фирмы.

Мы пытаемся делать компании здоровыми, и только в результате достижения этой цели, компании будут приносить большой доход. В деньгах мы видим результат, а не цель. Цель – быть здоровой организацией.

Что делает организацию здоровой? Интеграция. Когда вы не интегрированы, ваша иммунная система становится слишком слабой и любые изменения делают вас больными. Но когда вы очень здоровы, изменения  только укрепляют вас.

Мы создаем сильные компании. Когда необходимы изменения, труд и руководство воплощают их вместе. Когда дезинтегрированной компании представляется какая-либо возможность, когда ей нужно меняться или когда ей что-то угрожает, работники начинают спорить, и пока они не могут прийти к согласию, они упускают свои возможности.

За сорок лет нашей работы наши клиенты со временем превратились в лидеров своих индустрий, или достигли больших результатов в предпринимательской деятельности, или стали лучшими компаниями, в которых хочет работать большинство. Этот успех обязан созданию обстановки, в которой люди хотят работать и не бояться выражать свое мнение.

Этот последний момент вызывает у меня особые эмоции: я много раз задумывался о том, что я делаю, зачем я так тяжело работаю, путешествую по всему миру, преподаю, читаю лекции, пишу. Зачем я это делаю? У меня есть два воспоминания, которые дают мне энергию продолжать.

Первое воспоминание о компании в Хьюстоне, для которой мы проводили синергетическую диагностику. В группе был иммигрант из России, инженер. По окончанию сессии, когда мы начали открыто дискутировать (с уважением и доверием, без взаимных обвинений и критики), он заплакал. Это был очень трогательный момент. Мы спросили у него, почему он плачет и вот что он ответил: «Именно из-за этого я приехал в Америку, чтобы находиться в среде, где можно разговаривать, где можно делиться, где тебя слушают».

 

Второе событие произошло в самом начале моей карьеры. Я работал с компанией в Атланте. Ее вице-президент умирал от рака, и у него оставалось совсем немного времени. Он не хотел сидеть дома и ждать смерти и собирался продолжать работать до конца. По завершению нашей сессии он подошел ко мне и сказал, что хочет отвезти меня в аэропорт. Парень умирал, и я не мог понять, почему он хочет тратить свое время на то, чтобы везти меня в аэропорт. Я сказал ему, что могу вызвать такси, но он настаивал, что отвезет меня. Когда мы уже ехали, я спросил у него, зачем ему это, и он ответил: «Я молюсь за тебя в церкви». Я был шокирован. Это же он умирал, зачем молиться за меня? Он объяснил мне. «На протяжении многих лет я пытался изменить эту организацию. У меня не получалось. В конце концов, мы ее меняем. Это случится до моей смерти. Спасибо тебе».

Таков бизнес, в котором мы работаем: давать организациям возможность меняться безопасным, конструктивным, комфортным и любящим путем. Искренне любящим.

Такой тип изменений нуждается в лидере, который управляет, проявляя уважение и доверие. Быть таким человеком очень нелегко (я тоже не идеальный лидер). Это сложная задача, потому что она связана с изменениями. Высокий показатель изменений ставит под угрозу уважение и доверие. Изменения делают нас напряженными. Зачем нам следует меняться? Что нам нужно делать? Что с нами случится?

Согласно методологии Адизеса, мы учим людей развивать в себе доверие и уважение и способствовать этой культуре в период, когда компания меняется. Благодаря этому компания становится успешной. У нас очень хороший послужной список  и в этой области нам нет равных.

Просто мои мысли.

Ichak Kalderon Adizes

 

Информационная рассылка Института Адизеса в России