Главная » Блог Ицхака Адизеса » О плохом информировании

О плохом информировании



Этот блог был опубликован в the Huffington Post 23 февраля 2016 года.

Наверное, вы уже неоднократно слышали эту жалобу: «решение не было должным образом донесено до коллектива», «никто не понял, что именно было решено» и так далее.

Как справиться с этой повторяющейся проблемой, жалобой и оправданием, к которому прибегают те, кто плохо исполняет свои обязанности?

Во-первых, группа capi должна прийти к соглашению касательного того, что они обсуждают.

К примеру, давайте рассмотрим такой случай:

«Информацию о финансовой модели и ожиданиях от продукта Х плохо объяснили коллективу».

Сначала нам необходимо определить, что такое финансовая модель. Одни говорят, что у нас есть модель, другие не соглашаются, утверждая противоположное.

Остановите дискуссию и дайте определение словам, которые вы используете. Соберите эти определения, обдумайте их и тогда вы поймете, что заключает в себе финансовая модель.

Когда вы будете делать это упражнение, возможно, вам придется провести грань между необходимыми и желательными элементами финансовой модели.

Теперь, определив, что такое финансовая модель, вы пришли к ее пониманию. На деле это работает, когда все те, кому нужно ее использовать понимают, что она собой представляет.

Теперь перейдите к вопросам, сомнениям и разногласиям (QDD).

Начните с вопросов, повторите этап по сбору определений и перейдите к новым вопросам. Повторите. После того, как вы сделаете это три или четыре раза (но не больше) у вас не будет ни вопросов, ни сомнений, ни разногласий.

Когда это случится, вы примете решение, которое будет понятно всем и которое поможет справиться с изменениями.

Когда принимается решение, которое должно вызвать изменения, всегда возникают жалобы на то, что оно остается непонятным. Либо люди действительно не понимают решения, потому что оно новое и не успело пройти проверку, либо они используют его в качестве оправдания, чтобы не осуществлять изменения, то есть это один из способов сопротивления изменениям.

Продолжительная дискуссия, посвященная определению слов, которые мы используем и понимание, к которому мы приходим через вопросы, сомнения и разногласия, ломает сопротивление и проясняет суть решения, а также то, каким образом оно будет осуществлено.

Если подумать, в этом есть здравый смысл. Когда вы решаете приступить к чему-то новому, поговорите с теми, кто должен осуществлять решение, которое повлечет за собой изменения. Возможно, у них есть вопросы или сомнения, может быть они с чем-то не согласны. Лучше обсудить эти вопросы, сомнения и разногласия сразу, чем иметь с ними дело позже на стадии осуществления, потому что тогда они будут блокировать процесс реализации, отнимая лишнее время и ресурсы.

Некоторые руководители не любят вопросов, сомнений и разногласий. Они могут столкнуться с разногласиями, которые им не под силу решить и которые могут сорвать принятие решения.

Как же они заблуждаются.

Если разногласия не обсуждают, это не значит, что их не существует. Люди, которые не согласны с решением, найдут пути, чтобы помешать его реализации. Они могут быть злонамеренно послушными или пассивными, они могут утверждать, что ничего не поняли и делать что-то другое.

Избегание разногласий не решает проблему. С ними необходимо столкнуться напрямую. Вы можете уволить тех, кто с вами не согласен. Но, возможно, у них есть веская причина не соглашаться с вами и если вы их выслушаете, то измените свою точку зрения.

Как же вам повезло, или, вернее, как же вы правильно поступаете, если предотвращаете эту ошибку.

А теперь вперед, за дело.

Просто мои мысли.

Ichak Kalderon Adizes


Возможно Вас заинтересует материал из раздела «Наш диалог: проблемы или возможности?» – полезного чтения и просмотра видео!

 

Информационная рассылка Института Адизеса в России