Главная » Блог Ицхака Адизеса » Когда «плохие» менеджеры – хороши и когда наоборот?

Когда «плохие» менеджеры – хороши и когда наоборот?



“Мы развиваем “аутичных” менеджеров – людей, которые не общаются с теми, кто их окружает”.

У меня был клиент, чей стиль был нечеловечным, согласно тому, что мы определяем как «человечный» в школах бизнеса. Он увольнял людей налево и направо за малейшую провинность или если их работа не соответствовала его высочайшим стандартам – которые, позвольте мне сказать Вам, были чрезвычайно высоки. Он унижал, кричал и критиковал непрерывно. Люди действительно боялись его.

Другой клиенты, на этот раз в России, фантастически штрафовал любого сотрудника, который не отвечал на его звонки в течение 15 минут. Господь запрещает, чтобы любые писанные правила нарушались – и наступает Ад на Земле.

Мне не нравился ни один из этих стилей, и я сказал им об этом в недвусмысленных формулировках. Но некоторое время спустя я проверил, что происходит с сотрудниками этих компаний, и заметил нечто интересное, чего я не ожидал. Никто не оставил своей компании. Те, кого больше тут не было, были уволены. Те, кто остались, работали упорно, любили своего босса и делали все, о чем их просили, дабы избежать увольнения.

Стокгольмский синдром или что-то иное?

Что же происходило? Был ли это Стокгольмский синдром, странное психологическое явление, с которым ассоциируют заключенных, которые любят своих тюремщиков? Один из вышеупомянутых клиентов сказал мне, что я просто не понимаю, что люди любят, когда им бросают вызов сделать лучшее, на что они способны. И что те, кого уволили, чувствовали себя неудачниками – и они ими являются в действительности, раз не соответствуют стандартам начальника.

Ну как Вам? А как же насчет того, чтобы обращаться с людьми с пониманием, предоставлять им шанс, вести себя цивилизованно, развивать людей?

Затем, наблюдая за некоторыми высококлассными тренерами, я осознал. Эти тренеры также в высшей степени требовательны, и если кто-то снова и снова не соответствует их стандартам, с ним расстаются. Они тверды как гранит, много бранятся, унижают людей, кричат и ожидают невозможного.

Но команды их любят, и никто не хочет быть уволенным.

Это не та жесткость, которая возмущает людей. Скорее, люди возмущаются, когда менеджер не справедлив. Если менеджер жесткий и несправедливый человек – это делает подчиненных непокорными. Но если лидер гуманный и несправедливый – люди его презирают.

Мы часто путаем, где грань между «быть справедливым» и «быть приятным». Это вовсе не одно и то же.

Что же это значит – быть “справедливым”?

Что бы Вы ни делали как лидер, какие бы решения ни принимали о людях, будьте уверены, что это “чистые” решения – это означает, что Вы должны убрать из них свое эго. Обращайте внимание только на ситуацию, и реагируйте на ситуацию. Не позволяйте проявляться своим личным целям.

Хороший тренер будет еще лучшим тренером, если не будет кричать и вопить. Но если будет, то это должно быть для построения команды-победителя, а не построения его/ее собственной самоуверенности и ощущения власти.

Люди хотят работать с командой-победителем, в которой стандарты поведения высоки, и они ценят лидера, который устанавливает такие стандарты.

Жесткаялюбовь

Плох ли менеджер или хорош, зависит от того, насколько он справедлив или несправедлив, а не от того, насколько он груб или мягок.

Учим ли мы менеджеров, что означает слово “справедливый”, и что им следует принимать решения без страха, если только их решения справедливы?

Для меня быть справедливым часто означает проявлять жесткую любовь, и не все из нас любят быть жесткими. Мы не любим не нравиться и быть отвергнутыми.

Мои наблюдения, основанные на преподавании в нескольких высших школах бизнеса или менеджмента, а также чтении гостевых лекций в дюжинах других, говорят о том, что мы развиваем “аутичных” менеджеров – людей, которые не общаются с теми, кто их окружает.

Мы учим их, как обращаться с компьютерами, делать исследования, анализировать цифры, делать презентации… но учим ли, как устанавливать отношения друг с другом? На самом деле – нет. Возможно, мы даем им теорию, но даем ли мы им опыт? Нет. И это как учить людей, страдающих дальтонизмом, химии цветов и затем ожидать, что они станут живописцами.

Поэтому неудивительно, что некоторые современно подготовленные менеджеры проводят больше времени за компьютерами или подобными устройствами, чем разговаривая с персоналом.

Большая часть проблем в компаниях – не в цифрах. Это проблемы с людьми, цифры просто являются проявлениями этих проблем.

Мы учим наших студентов-менеджеров, как работать с проявлениями, а не с причинами.

Понимаем ли мы, что делаем? Можем ли мы измениться?

Искренне Ваш,
Dr. Ichak Kalderon Adizes

Перевод: Виктория Кучерчук

 

Информационная рассылка Института Адизеса в России