Главная » Корпоративный блог » Снижение энтузиазма и «морального духа» сотрудника в период кризиса: что делать?

Снижение энтузиазма и «морального духа» сотрудника в период кризиса: что делать?


Снижение энтузиазма и «морального духа» сотрудника в период кризиса: что делать?

 

В период кризиса сотрудники компаний часто переживают негативные эмоции, впадают в уныние и депрессию. Это – следствие накапливающегося стресса, который возникает из-за неготовности справиться с большим количеством изменений. Каждое решение в управлении – это небольшой шаг в неизвестность, ведь невозможно заранее гарантировать 100% результат, риски есть всегда. Поэтому желание уменьшить риски и неопределенность – естественная человеческая реакция в период непредсказуемости. В результате люди резко снижают свою активность, становятся инертными и предпочитают тихонько переждать нелегкое время где-нибудь в стороне, избегая лишних движений.

Не принимать необходимые компании решения – это все равно, что стоять на пути приближающегося поезда с мыслью «А вдруг пронесет?».

Энтузиазм и «моральный дух» – те индикаторы, которые можно увидеть и почувствовать здесь и сейчас. Однако это только симптом. Истинная проблема в том, что люди перестают принимать решения, потеря вовлеченности всегда ведет к потере предпринимательского духа. А вот отсутствие нужных решений мы замечаем не сразу, а какое-то время спустя. Причем, когда мы заметили, что часть клиентов отказалась от нашей продукции или стала ее покупать у конкурентов, что наши соперники растут на сжимающемся рынке, как правило, для того, чтобы исправить ситуацию, нужно прилагать сверх усилия.

Поэтому перед компаниями встает вопрос: как сохранить здоровую рабочую атмосферу в коллективе и избежать потери энтузиазма и «морального духа» персонала? Прежде чем на него ответить, следует разобраться с теми предпосылками, которые ведут к потере энтузиазма и «морального духа» в период кризиса и извлечь необходимые уроки.

Во-первых, часто происходит централизация полномочий. Цена ошибки высока, поэтому присутствует вполне естественное желание топ-менеджмента взять под контроль ситуацию, принять максимально качественное решение, быть в курсе всего что может повлиять на результаты. При этом очень часто полномочия по принятию решений перемещаются на верхние уровни организации, а ответственность остается у линейных руководителей. В итоге линейные менеджеры несут ответственность, но без решений высшего руководства сделать ничего не могут. Почему? Потому что каждое свое решение они обязаны согласовывать с управленцами вышестоящего уровня. У людей становится недостаточно полномочий, отсюда – снижение энтузиазма и «морального духа». Большую часть времени они вынуждены ждать, пока будет принято решение. А так как у высшего менеджмента недостаточно времени для обсуждения, зачастую принятые решения становятся большим сюрпризом. Кроме того, когда человек ждет, то, согласитесь, он находится в не очень комфортной ситуации. Время идет, и проволочки с принятием решения выливаются в косвенные потери для бизнеса. Причем эти косвенные потери в ряде случаев не видны в балансе, к примеру, срыв сроков по проектам (вовремя не закупили сырье, не починили станки, недопроизвели полный объем продукции, не отгрузили товар и т.д.). Результат – «метаболизм» организации замедляется, нужные решения не принимаются вовремя, а сотрудники становятся фаталистами.

Во-вторых, возникает такое явление, как «парадокс контроля». Как только появляются проблемы, высшее руководство решает усилить контроль. Менеджеры берут сотрудников в «ежовые рукавицы», у людей теряется желание что-либо делать, и они начинают работать спустя рукава. Менеджеры видят, что результаты плохие, и опять усиливают контроль. Ситуация становится напряженной, и, очевидно, к каким-то положительным результатам как для одной, так и для другой стороны это не приводит.

Энтузиазм сотрудников также снижается, когда руководство пытается построить систему прямого контроля. В новых создавшихся условиях топ-менеджеры предпочитают не обговаривать с сотрудниками, по каким правилам они намерены принимать решения. Немудрено, что персонал чувствует, что за ним кто-то постоянно стоит и заглядывает из-за плеча: то ты делаешь – не то ты делаешь, так ты делаешь – не так ты делаешь. Изначально понятно, что такая попытка контроля ни к чему хорошему не приводит.

В-третьих, к потере вовлеченности, в условиях турбулентности приводит временная потеря видения и стратегических приоритетов компании. Возникает эффект «лебедя, рака и щуки» – каждое подразделение по-своему видит будущее компании. Одни твердят: «Нам нужно больше вкладывать в рекламу». Другие: «Нам нужно бюджет экономить». Третьи: «Нам нужно сократить 10% сотрудников». Четвертые говорят: «Куда вы сокращаете? У нас на подходе большой контракт. Если мы сейчас людей уволим, откуда мы их потом возьмем?». В следствии всего этого возникает множество внутренних конфликтов. Сотрудники вместо борьбы с конкурентами начинают бороться друг с другом. Люди становятся пассивными, у них возникает желание все бросить на самотек, отойти в сторону и посмотреть, что из всего этого «каламбура» выйдет.

В-четвертых, в ряде случаев можно наблюдать добровольную передачу полномочий на верхние уровни организации. В менеджменте есть такая уникальная вещь: не принятое решение – это тоже решение. Это как в русских народных сказках: богатырь доходит до перекрестка, и ему предоставляется выбор («Направо пойдешь – …, налево – …, прямо – сам пропадёшь» – одним словом, везде какие-то минусы). На самом деле, в момент, когда он стоит и чешет затылок, он уже принял решение. Он принял решение оставаться на месте. Точно также и в период кризиса: люди начинают медленнее принимать решения, боясь последствий. Оставаться на месте – это тоже решение.

Из-за того, что в период кризиса есть соблазн обвинить в ошибках кого-то персонально, для людей безопаснее ничего не решать, чем что-то делать. Принимая решение, ты берешь риск на себя. Ты ошибься – ты виноват. Из-за этого для того, чтобы подстраховаться, менеджеры сами начинают согласовывать с «верхушкой» свои решения.

Чем опасны потеря энтузиазма и снижение морального духа? Как правило, когда пропадает энтузиазм и моральный дух, количество инноваций в компании уменьшается. Если в моменты активных изменений инноваций нет, то будущего у этой компании тоже нет. В период кризиса важно работать над собой, улучшаться, становиться сильнее, находить внутренние ресурсы для решения проблем.

Какие ответы на эти вызовы есть у Института Адизеса?

Мы работаем не со следствием, а с причинами возникновения проблем.

Энтузиазм и моральный дух улучшатся если:

  1. Сотрудники будут реально вовлечены в процессы решения проблем и совершенствование деятельности компании.
  2. Сотрудники примут ответственность за изменения и займут проактивную позицию.
  3. Существенно снизится количество деструктивных конфликтов в процессе осуществления изменений.

Более чем 40-летняя история успеха Института Адизеса подтверждает, что, используя традиционные методы «кнута и пряника» или уговоры, добиться вышеперечисленного невозможно.

Институтом разработана и используется система управления изменениями, которая приводит к критически важному усилению вовлеченности сотрудников в процессы принятия решений и увеличению их ответственности.

Первый шаг – это проведение синергетической диагностики (SYNDAG). Команда менеджеров совместно с консультантами Института в ходе 3-х дневной сессии выявляют проблемы компании, формулируют очередность и подходы к их решениям. В ходе этого углубленного анализа текущей ситуации исчезает эффект «лебедя, рака и щуки». Все понимают с чего нужно начинать, куда и как прикладывать усилия. Важный эффект синергетической диагностики – у сотрудников появляется вера в себя, им становится понятен смысл работы, совместно составляется четкий план действий. Появляется сильная мотивация к осуществлению изменений в компании.  Это и есть отправная точка для дальнейшей эффективной работы.

Если руководитель позволяет своим сотрудникам бездействовать, то они не будут этому противится. Когда человек не занят делом, он тратит энергию не на созидательную деятельность, он тратит энергию на беспокойство. Он сидит на новостных сайтах, изучает, а что ж там произошло в мире, как обстоят дела у соседей и т.д. По сути дела, люди хотят утилизировать свое беспокойство не реальными действиями, а попыткой собрать как можно больше информации, которая им не дает ровным счетом ничего. Поэтому людей надо занять делом. Будьте уверены, во-первых, занимаясь решением проблем, у них не будет времени на внутренние конфликты. Во-вторых, позитивная динамика решения проблем будет способствовать росту мотивации и появлению энтузиазма.

Второй шаг – это формирование системы управления изменениями. Вовлечение сотрудников в процессы изменений уже не происходит от случая к случаю. Это тот процесс начинает осуществляться на постоянной основе. Уникальность подхода Института Адизеса заключается в том, что компании передается технология управления изменениями в полном объеме. Мы гордимся нашими клиентами, которые полностью освоили технологию и применяют ее самостоятельно без нашей помощи.

Технология Адизеса не позволяет перегрузить команду излишним количеством изменений. Невозможно одновременно заниматься всем. Попытка одновременно решить все проблемы приводит к ступору и отторжению любых изменений. В основе Методологии – подход, который позволят добиваться цели, ежедневно делая небольшие, но очень продуктивные шаги. А еще подход Адизеса уникален тем, что он не дает команде впасть в анабиоз. При чем это поддерживается не просто желанием отдельных сотрудников, а мощной и эффективной системой, которую строит институт по управлению изменениями.

За двумя первыми шагами есть еще множество этапов. Но для того, чтобы решить проблему снижения энтузиазма и «морального духа», вам в любом случае необходимо:

  1. Включить максимальное количество сотрудников в процесс совершенствования деятельности.
  2. Понимать и держать всю картину необходимых улучшений в зоне видимости. Это необходимо для управления приоритетами.
  3. Использовать плановый подход к выделению времени менеджеров для решения проблем.
  4. Добиваться ощутимых для команды успехов в совершенствовании.

Будем рады помочь построить систему полной включенности вашей команды.

Автор: Константин Десяткин,

консультант, квалифицированный тренер по Адизесу.

 

Информационная рассылка Института Адизеса в России