Главная » Корпоративный блог » Многие принятые решения на практике не внедряются

Многие принятые решения на практике не внедряются


Многие принятые решения на практике не внедряются

 

Одна из важнейших задач Менеджмента – управление изменениями. Когда происходят изменения, а они происходят постоянно, все чаще и чаще возникают и новые проблемы, и новые возможности. В этих условиях главная цель менеджмента – принять качественное решение, чтобы проблемы – устранить, а возможностями – воспользоваться.

Для того, чтобы выработать действительно первоклассное решение, очень часто приходится хорошенько попотеть. Но почему тогда такое удачное, нужное и желанное решение порой остается на бумаге, или в процессе реализации изменяется до неузнаваемости и не приводит к желаемому результату?

Администрирование, проектное и процессное управление – безусловно, необходимые и мощные инструменты. Планирование, целеполагание, распределение ресурсов, контроль исполнения, контрольные точки, ревью – эти понятия хорошо знакомы каждому менеджеру. Но многие решения при внедрении по-прежнему наталкиваются на сопротивление со стороны отдельных сотрудников внутри ороганизации, иногда даже граничащее с саботажем. Почему так происходит? В чем корень проблемы?

Опыт подсказывает, что главными причинами того, что реализация решения «буксует», является следующее:

  1. Ресурсы (человеческие, материальные и прочие), необходимые для реализации поставленной задачи, не выделены, недостаточны, или недоступны;
  2. Те сотрудники, чье содействие нам необходимо для реализации решения, не горят желанием тратить на него силы и иногда попросту отказываются его исполнять. Наиболее распространенные аргументы: «не моя работа», «нет времени», «не понимаю, зачем это делать»;
  3. В решении могут быть не учтены какие-то важные для его внедрения аспекты (технические, организационные и т.д.)

Эти три группы причин нашли отражение в методологии Адизеса. Согласно его концепции CAPI (КАПИ) для того, чтобы решение было реализовано, необходимы три составляющие.

Первая – это A – authority (полномочия). Решение должно быть реализовано. И тот, кто будет его воплощать, должен иметь достаточное количество полномочий для привлечения и использования необходимых ресурсов.

Следующий элемент – Р – power (власть). Что мы понимаем под словом «власть»? Власть – это возможность или содействовать, или отказать в сотрудничестве в процессе исполнения принятого решения. Фактически власть находится отнюдь не у руководителей, она находится у исполнителей. Они могут как поддержать нас, так и отказать нам в сотрудничестве. Для это у них есть масса возможностей. Самый простой пример, который приводит Адизес, это забастовка на итальянской фабрике по производству люксовой обуви, с руководством которой он проводил сессию стратегического планирования. Во время перерыва он наведался в цех к рабочим, которые, как и он, родом были из Сербии. На вопрос «Как вам ваша работа?» те ответили: «Работа нам не нравится, поэтому мы бастуем». – «Как же вы бастуете, если по-прежнему работаете, раскладывая обувь по коробкам?». – «Да, мы кладем обувь в коробки. Только в одну коробку мы кладем два левых ботинка, а в другую – два правых». Таким образом все стратегические планы руководства компании легко разрушались на этом уровне.

Еще одна составляющая – I – influence – влияние. Влияние – это возможность оказать воздействие на выработку и реализацию решений без использования власти и полномочий. Обычно влиянием обладают люди, которые имеют самую высокую компетенцию в компании. Они пользуются серьезным влиянием. Их слово весомо. Если они поддержат выработанное решение, шансы на его успешную реализацию будут намного выше.

Согласитесь, все вышесказанное звучит просто и понятно, но при этом является абсолютно неэффективным инструментом в руках того, кто придет со своим готовым решением проблемы.

Что предлагает Методология для успешного внедрения принятых решений? На этапе выработки решения нужно собрать вместе необходимых для этого людей. Необходима консолидация полномочий, власти и влияния. Здесь вступает в действие первая буква Capi – “C” (Coalesced – Объединенные). Люди, которые имеют ключевые компетенции, нужны нам для выработки хорошего решения. Люди, обладающие властью, знают о многих сложностях, проблемах и подводных камнях на пути воплощения решения. Они могут помочь это решение приспособить, т.е. сделать его, может, не идеальным, но хорошим и выполнимым.

У всех этих участников управленческого процесса очень разные, зачастую противоречивые интересы. Поэтому, если их объединить на этапе внедрения решения, проблем не избежать. Учитывать интересы участников процесса необходимо именно в процессе выработки решения. Другими словами, будущие конфликты необходимо разрешать еще на этапе формирования решения с участием людей, которые обладают влиянием и властью. Это позволяет предупредить деструктивные конфликты и перевести их в конструктивное русло.

Как известно, лучше выработать хорошее решение, которое будет исполнено, чем идеальное, которое никогда не будет реализовано. Таким образом, создав эффективную команду и выработав в ее составе решение, мы получим гораздо больше шансов на то, чтобы это решение в дальнейшем было успешно воплощено.

командное решение

В Методологии есть еще одно важное правило принятия решения и его эффективной реализации – нужно увидеть его сильные и слабые стороны. Для этого необходимо учесть и мнения компетентных людей, и интересы исполнителей. Каждый должен иметь возможность высказаться и быть услышанным. На этапе исполнения напротив – все члены команды обязаны строго следовать прописанным шагам, необходимым для реализации решения. Дебаты и дискуссии – под запретом, главное – реализация намеченного плана.

Если процесс принятия решений сравнить с политической системой, то процесс выработки решения должен походить на демократию. Она дает возможность услышать и свободно обсудить все идеи и сложности. На этапе исполнения более действенно использовать диктатуру. В этом случае никто не отклоняется от намеченного плана, не говорит «подождите, а давайте-ка еще рассмотрим несколько вариантов» и т.д. Все четко придерживаются согласованного плана. Такую модель принятия решений доктор Адизес называет «демократурой».

К сожалению, в реальной жизни часто бывает наоборот. Решение принимается быстро и авторитарно, а в процессе его реализации начинаются долгие обсуждения. Поэтому для воплощения решений необходимо в правильной последовательности использовать два взаимодополняющих стиля – демократию (для выработки решения) и диктатуру (для его исполнения). Только в этом случае результативность принятых решений возрастет, работа организации станет более эффективной, вы будете принимать хорошие решения, которые с большой долей вероятности будут реализованы.

Автор: Андрей Запатрин.
Сертифицированный консультант Института Адизеса.

 

Информационная рассылка Института Адизеса в России