Главная » Корпоративный блог » Методология и инструментарий Адизеса. Часть пятая

Методология и инструментарий Адизеса. Часть пятая


Методология и инструментарий Адизеса. Часть пятая

Разработка «Видения, миссии, ценностей»

Миссия компании, по Адизесу, должна, во-первых, подчёркивать индивидуальные особенности каждой организации и, во-вторых фокусироваться на переменах, которые должны быть осуществлены для того, чтобы эта миссия была реалистичной. Как следствие, в мире не существует двух похожих миссий компаний.

Индивидуальные особенности заключаются в том, что миссия отражает суть компании, цель её существования, стремления организации и то, как ощущения цели разделяется всей компанией.

Фокус на изменении означает, что миссия анализирует:

  • Что меняется вокруг нас?
  • Что это значит для нас?
  • Что мы с этим будем делать? что нам нужно делать иначе, чем сегодня?

В совокупности с точками улучшения, выявленными по итогам сессии «Организационная диагностика», миссия компании формулируется как ответ на вопрос «Что компания должна сделать в течение ближайших трех лет, учитывая текущую ситуацию и предполагаемые изменения окружающей среды, для достижения желаемого состояния через три или пять лет?».

Важно отметить, что обсуждение миссии – это не стратегическое планирование. Формулировка миссии фокусируется на вопросах «зачем?» и «что?», в то время как стратегическое планирование, являющееся следующим шагом, фокусируется на «как?» и «кто?».

Разработка структуры обязанностей

Структура обязанностей обеспечивает возможность компании осуществлять управление прибылью и управление по целям.

Управление прибылью

Организационная структура выстраивается таким образом, чтобы иметь возможность определить размер добавленной стоимости, создаваемой в процессе деятельности компании, по отдельным центрам достижений. При этом вклад учредителям компании прослеживается по каждому центру достижений, которые разделяются на центры прибыльности и центры услуг и затрат. Для каждой из целей, зафиксированных в миссии компании, должен существовать центр достижений, отвечающий за нее. Центры прибыльности несут ответственность не за объем продаж, а за размер прибыли, сгенерированной этим центром. При этом затраты, осуществляемые центрами прибыльности на внутреннюю закупку товаров и услуг, фиксируются на этапе планирования. Эти затраты могут быть объяснены центрами, поставляющими эти товары и услуги.  Таким образом, ответственность за прибыль компании, каскадируется вниз до уровня подразделений или сотрудников, и может быть проконтролирована системой управленческого учета. Для каждого центра достижений есть количественные и качественные ключевые показатели деятельности.

Система учета фиксирует отклонения от запланированных показателей доходов, расходов и прибылей на уровне подразделений или сотрудников.

Управление по целям

Каждая организация имеет четыре подсистемы: взаимодействия с клиентами; трансформации; человеческих факторов; и финансовых факторов. Каждая из этих подсистем имеет компонент развития, Е, и компонент поддержки, Р. Поэтому на основании Миссии разрабатываются как минимум восемь целей для организации. Для каждой из этих целей должна существовать организационная единица, отвечающая за ее выполнение. Организационная структура, определяющая порядок подчиненности этих единиц, выстраивается с учетом этапа жизненного цикла, на котором находится компания и плана изменений. Цели организации каскадируются вниз и разбиваются на задачи подразделений и, затем, задания для менеджеров. Этот процесс называется «декомпозиция миссии». При помощи системы управленческого учета компания инспектирует, а не ожидает результатов выполнения задач. Это обеспечивает управленческий контроль вместо неопределенности.

Разработка структуры полномочий

На основании структуры обязанностей разрабатывается матрица ответственности и полномочий.

Предназначение этого инструмента:

  • Уточнить функции подразделений
  • Определить полномочия руководителей
  • Добиться понимания функционирования организации «в динамике»

Матрица ответственности и полномочий формирует основу для разработки должностных инструкций, создания книги целей и описания бизнес-процессов.

Разработка структуры вознаграждения

Хорошая структура вознаграждения четко связана с обязанностями и полномочиями и неодинакова для разных категорий сотрудников и подразделений. При этом система вознаграждения учитывает этап жизненного цикла подразделения, уровень подразделения в иерархии организационной структуры, тип центра достижений, к которому относится подразделение, и его PAEI код.

Результат структуры вознаграждения – желательное поведение сотрудников по выполнению своих обязанностей, подкрепленных полномочиями.

Таким образом, четко осознавая миссию и ценности компании, имея прозрачную структуру ответственности, полномочий и вознаграждения, развивая культуру взаимного уважения и доверия, компания создает эффективную и результативную организацию, которая будет постоянно повышать свою стоимость на рынке, профессионально работая в постоянно меняющейся бизнес-среде.

Именно изменения и кризисы выявляют истинных лидеров и профессионалов. Методология Адизеса обеспечивает возможность «обычным» людям совместно добиваться выдающихся результатов в условиях изменений окружающего мира.

Автор статьи: Юрий Данилевский, сертифицированный консультант Института Адизеса.


Получите доступ к эксклюзивным материалам – подпишитесь на Информационную рассылку Института Адизеса!

 

Информационная рассылка Института Адизеса в России