Главная » Корпоративный блог » «Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя»

«Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя»



Интервью с Питером Штром, Вице-президентом Института Адизеса, для журнала “Управление Персоналом”.
Полную электронную версию журнала можно посмотреть по ссылке: “Управление Персоналом” №32_2018

 

УП. Расскажите о вашей компании. Чем она занимается?

Институт 45 лет назад создал профессор Ицхак Адизес. Сегодня в мире, пожалуй, он один из самых популярных, кто занимается менеджментом предметно. Институт Адизеса – консалтинговая структура, входящая в число наиболее качественных консалтинговых компаний по различным рейтингам.

За годы работы мы трансформировали, перестроили и оживили тысячи компаний в 74 странах, среди которых Bank of America, Shell, Porsche, Coca Cola. В России Институт работает около 8 лет. За это время нашими клиентами стали порядка 170 компаний из различных отраслей. Так, например, мы проводили трансформации в Сибуре и Сберанке.

УП. А с кем работать проще, а с кем сложнее?

Если обобщить, то мы в большинстве своем работаем со средними и крупными компаниями, где количество сотрудников варьируется от 1000 до 5000 человек.  Но есть и другие сегменты. Проще всего работать с собственниками, которые сами ведут бизнес, понимают, что происходит в профессиональной сфере и знают, что именно хотят получить. Также ситуация упрощается, когда нет подводных камней в принятии решений.

Разные организации требуют разного подхода, плюс есть тонкости ведения бизнеса в России. Наша работа начинает с личных контактов и плавно переходит к полному погружению в операционные процессы компании.

Когда я говорю о трансформации – это не проведение тренингов, а реальная трансформация, перестройка. Мы обычно находимся в компании от года до двух лет приблизительно. Очень плотно работаем с топ-менеджментом, персоналом. Поэтому изнутри очень хорошо знаем проблематику крупных компаний, средних, да и мелких. Благодаря этому у нас есть понимание того, как делается бизнес в России, какие у него проблемы, чем он живет, дышит, к чему стремится.

К тому же, хорошим подспорьем в этом стали постоянные нишевые, тематические исследования, опросы, непрерывная коммуникации с нашими клиентами.

 

УП. Какая задача стоит конкретно перед вами?

Моя должность называется вице-президент по операционной деятельности, то есть я отвечаю за работу офисов Института по всему миру. Немного предыстории, и, к слову, о российской и околороссийской действительности.

Я очень хорошо пониманию российскую ментальность, а заодно и то, что происходит на постсоветском пространстве. Для меня это имеет особое значение, поскольку и этот регион входит в зону моего кураторства.

В странах постсоветсткого пространства везде свои нюансы и различия развития бизнеса. Ведь тогда, 27 лет назад, у каждой республики была своя конъюнктура, история предпринимательства, делового сотрудничества плюс на это накладываются ментальные особенности, специфика бизнеса, зависимость от других стран. Очень интересно наблюдать разницу в подходах Прибалтики, России, Украины, в Казахстане или Закавказье. Это, к слову. Но сегодня у нас немножко другая тема для обсуждения.

 

УП. А действительно ли хотят заказчики трансформации с ее турбулентностью?

Я попробую ответить на этот вопрос. Как воспринимают топ-менеджеры известие о начинающихся переменах или изменение курса на трансформационные процессы?

Согласно международной статистике, из десяти трансформаций только три признаются ими удачными. Есть много факторов неудачных трансформационных процессов. Один из важнейших – это сопротивление команды.

Почему это происходит? Люди вообще боятся изменений, поскольку в их основе лежит неопределенность. А чтобы начать движение в сторону изменений необходимо для начала осознанное чувство дискомфорта.

Поясню. Если сотрудников компании все устраивает, если они довольны результатами своей работы и работы компании в целом, и даже гордятся этим, то для них будет не очевидны предлагаемые собственником реформы. Ведь зачем что-то менять, поскольку и так все хорошо?

Второй момент – затрагивание личных интересов конкретного сотрудника. Когда люди не понимают, что ждать и к чему готовиться, то у них появляется страх, что будет задето их «личное пространство». Под этим может пониматься, снижение зарплаты, понижение статуса, изменение системы бонусов, все что угодно (особенно если это касается каких-то структурных изменений в компании).

И третье. Руководство не всегда четко объясняет, зачем компания переезжает на другие рельсы. Цель, зачастую, понятна только владельцу. А коллектив вместе с топ-менеджментом недоумевает и задает себе массу вопросов – как это повлияет на компанию, какие общие цели, где мое место в этих общих целях, буду ли я расти благодаря этим изменениям. Конкретный человек не видит себя и свою относительную личную пользу от происходящего.

Как следствие, трансформация навязывается, она не идет изнутри компании и поэтому вызывает сопротивление, негатив и отторжение.

Отсюда выведем способы «лечения», то есть преодоление сопротивления. В общем-то, в самих причинах кроются ответы.

Первое – людям нужно четко понять зачем делается трансформация. Второе – они должны испытать дискомфорт от того, что происходит сейчас, чтобы захотеть двигаться дальше. Ведь, по сути, когда появляется ощущение дискомфорта? Когда мы говорим о проблемах и осознаем их одинаково. Поэтому чем правильнее проведена диагностика компании, чем глубже понимание проблем и осознание топами этих проблем, тем на первом этапе будет меньше сопротивления. Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя.

На самом деле эта тема – отдельный разговор на пару часов.

 

УП.  Polaroid. Известно, что они изобрели цифру, но почему-то оттягивали ее внедрение, и в итоге компания погибла. В связи с этим вопрос: на примере Polaroid проанализировать их ошибки.

На самом деле, на сегодняшний день компания еще не погибла. После банкротства и закрытия передавались права на интеллектуальную собственность и т.д.

Давайте посмотрим на историю. Начнем с 90-х годов. У Polaroid начинается бурный всплеск. Почему? Они нашли нишу на рынке. Другими словами, если компания умеет четко идентифицировать потребности рынка и у нее есть продукт, который совпадает с этим требованием, она начинает расти. Их технология была основана на моментальной фотографии: вы фотографируете и тут же получаете снимок, оригинальный, без дубликатов. Новшество быстро захватило рынок, и они стали лидерами.

В начале или середине 90-х годов их прибыль была уже порядка двух миллиардов долларов. Это была серьезная компания. Но в какой-то момент, мне кажется, точных исследований нет, у них наступила, как и у многих компаний, точка удовлетворенности. То есть они поверили в себя настолько, что их вера в собственную незыблемость была железобетонной. Вера верой, но расчет главнее. Они просто «прощелкали», не правильно выстроили стратегию. Ведь, они были одними из первых кто, с конца 80-х стал занимались разработками в сфере цифровых технологий. Но качество цифровой сьемки тогда было слабое и требовалось много инвестиций.

Полагаю, что логика была примерно такой: «у нас все налажено, зачем ломать и менять?». В итоге Polaroid не достаточно вложились в развитие цифры, то есть неправильно провели оценку рынка, не увидели тенденций и будущих трендов. А потом они просто не успели за семимильно шагающим рынком. Японские компании вышли вперед и захватили первое место. После чего Polaroid уже не вписался в конъюнктуру, не смотря на бренд, и у компании начались финансовые сложности.

Да, кстати про жизнь Polaroid. У них сейчас второе рождение, то есть они начали выпускать [PolaDigital?]. У них поменялись собственники, но, по сути, это такая игра в ностальгию. Потому что потребность в моментальных фотографиях все равно существует, просто диджитальная сочетается с моментальной фотографией. Посмотрим, может компания во главе с новыми собственниками прорвется на рынок. Давайте наблюдать. Будет ли прорыв?

 

-УП. Очень интересный анализ Вы дали. В связи с этим хотел дополнение к этому вопросу  о компании  IBM. Я помню из книги Джобса, им разрешили в IBM посмотреть персональный компьютер. Большой, мощный, который там был. Они его изучили и вывели на рынок маленький персональный компьютер, чем очень быстро заняли эту свободную нишу. Можете ли Вы дать такой же емкий анализ IBM? Почему они упустили эту нишу и отдали ее Джобсу?

– Вы знаете, не то, что отдали. Это все те же проблемы, я думаю. Эти люди очень неглупы. Пример почти аналогичный. То есть мы имеем развитую компанию, очень известную, с незыблемой позицией на своем рынке и не совсем правильный стратегический расчет.

Вначале оценка основывалась на том, что стоимость компьютера высока, а производительность низкая. То есть товар предназначен для небольшой прослойки богатых людей. Они решили, что этот рынок не стоит масштабных разработок, а соответственно и вложений.

Опять упущен стратегический момент. Я уверен, что если бы было другое стратегическое решение и они бросили свои силы на это дело, то они вышли бы на этот рынок. Но для этого надо понимать: любое инновационное действие предполагает предпринимательскую инновационную функцию. Что это значит? Это напрямую связано с такими факторами, как креативность и умение брать на себя риски. Когда компания зрелая, довольная, самодостаточная, взять на себя риски кажется не всегда правильным. Это проблема вообще зрелых компаний – более осторожное отношение к рискам.

 

УП – Я понял. Тогда по ходу и пылесос Dyson .  Его основатель недавно решил вложить 2 миллиарда фунтов английских в разработку электромобиля. Как думаете, что из этого получится?

– На чем основан взлёт товара Дайсона? Хотя, надо сказать, что слово «взлёт» не совсем правильное и вы сейчас это поймете. Дайсон известен своими пылесосами и захватом рынка в этой нише. Работа прибора основана на инновационном циклонном принципе, который отличается от технологии старых пылесосов, где стояли сеточки. Эта инновация дала возможность усилить тягу, независимо от того сколько пыли уже внутри. Пылесос был мощнее и компактнее, своих предшественников. Все это в итоге дало рыночное преимущество. И мы увидели всплеск и взрыв интереса.

Но давайте посмотрим на человека. Джеймс Дайсон – дизайнер, инженер. У него было довольно много патентов до пылесоса. Видимо, мозги устроены определенным образом. Но интереснейший момент в том, что идея пылесоса пришла к г-ну Дайсону в 1978 году, а пылесос начали выпускать аж через 15 лет после этого. Он как-то в своем интервью сказал одну важную вещь: «ребята, я выпустил 5 127 прототипов пылесоса перед тем, как его запустили в продажу. А это значит, что у меня была 5 127 ошибок».

В этом кроется очень много смысла, ведь невозможно быть всегда успешным. Когда сталкиваются со сложностями, вопрос – как они преодолеваются, и насколько хватает духа у этого человека двигаться дальше. Это значит, что, после очередной ошибки, он ее анализировал и приходил к правильным выводам. И так было до тех пор, пока его предложение не совпало с потребностями рынка, тогда стало очевидно, что оно лучшее. Процесс пошел.

Поэтому, когда мы говорим про его взлет, то понимаем, что этому предшествовало огромное количество сложностей. Когда такие люди вкладывают деньги в новые проекты, они руководствуются своим предпринимательским духом. Но в большей степени они инновационные предприниматели, их захватывает идея. Обладая определенными ресурсами и опытом, накопленным за эти годы, вполне закономерно, что идея выстрелила.

 

УП

 Что считать инновационными стартапами?

– Для начала давайте договоримся, что такое стартап. Многие называют стартапами вообще любой новый проект. Это не совсем так.

Стартап – новый проект или компания, в основе которой лежат уникальные идеи по созданию продуктов или услуг. Еще раз, главное в стартапе его уникальность, то есть отсутствие аналогов. К тому же важно создать такой продукт, который удовлетворяет нынешний спрос или спрос, который возникнет в ближайшие 3-5 лет.

Теперь об успешности стартапа. С какого момента мы считаем, что стартап – это стартап? С момента идеи или попытки… Статистика, которая попадалась мне в США в достаточно серьезном издании, говорила о том, что из сотни стартапов только три процента получают инвестиции. Дело в том, что шансы на успех стартапа малы, если у предпринимателя нет необходимых средств. Инвестиции не всегда приходят от инвестора.

Сначала появляется идея, она прорабатывается, готовится, доводится до какого-то уровня. Ищется инвестор первого уровня. Движемся дальше, по окончании разработки появляется продукт, идет адаптация его под рынок. Ищется инвестор второго уровня. Это достаточно известная стандартная схема. Однако, большинство идей просто не доживает даже до этого уровня. Большинство стартапов фильтруется на уровне поиска первоначального финансирования.

Статистика говорит, что только 20% из тех, кто все же получил инвестиции, их возвращают вкладчику. Плюс из этих 20% есть те, кто преумножаем изначальную сумму в 10 раз. Здесь главная задача стартапера и инвестора просчитать рынок и увидеть перспективность идеи.

 

– К Вам обращаются за такими консультациями?

– Вы знаете, мы все-таки управленческий консалтинг. Мы отстраиваем и улучшаем управленческие системы кампании. У нас есть несколько клиентов-стартапов, в которых уже вложены инвестиции.

Если Вам интересны основные причины, почему стартапы падают, то одна из них – отсутствие базовой компетенции в управлении. Есть, конечно, и другие причины. К нам обращаются стартапы на определенном уровне, и мы понимаем их болевые точки.

 

– УП

Мне больше доводилось наблюдать, как крупные компании пытаются управлять стартапами. Вам даже смешно от такой постановки вопроса? В чем их ошибка тогда?

Относительно крупные компании часто, на каком-то периоде своего развития, удовлетворены собой. Для них в этот момент легче становится не придумать свою идею, а купить чужую. Хорошие компании начинают делать акселераторы, что тоже замечательно. Но есть разница.

Когда крупная компания пытается вмешиваться или рулить работой небольшой подвижной инновационной фирмы, то она может остановить быстрый рост последней – зацементировать ее. Это может происходит за счет проволочек в принятии конечного решения, потому что это будет делаться не внутри стартапа, а через маховик крупного ментора. Также последний начинает требовать постановку управленческих систем, ведение процедур, бизнес-процессов и целей сверху, не учитывая особенностей своего маленького подопечного. В итоге, стартап погружается в бюрократию и умирает из-за излишнего контроля. К сожалению, это бывает часто. Иногда вмешательство крупных компаний влияет позитивно, я этого не отрицаю. Более зрелые компании могут передать хорошие управленческие техники, другой вопрос как это делается.

 

– УП

Я еще слышал такое мнение, что стартап  надо держать впроголодь как охотничьих собак: перед охотой, кормить чуть-чуть.

Интересно. Я не думал с этой точки зрения. Но, по сути, вы понимаете, стартап организуется теми, у кого есть идеи. В принципе, я не верю в проекты, в которых приверженность основателя идее недостаточно сильна, поскольку они, как правило, очень мотивированы внутренне. У них и так есть вера в себя, зачем держать их впроголодь. Но естественно правильное целеполагание, поставленные цели и уровень вмешательства должны быть. Это очень важный момент.

 

УП

 На каком-то этапе, когда инновационная компания уже хлебнула успеха, зацепила почву (по-разному можно выражаться) требуется введение процедур, смена стиля менеджмента, возможно и персонала, в какие ошибки впадает компания?

– Типичная ошибка – непонимание необходимости перемен. Если в начале все риски и все решения принимало первое лицо компании или несколько человек – узкий круг,

то по мере роста необходимо делегировать полномочия. Однако далеко не у всех есть такая возможность. Ведь для того, чтобы делегировать, у родоначальника должна быть уверенность в своем визави, в его компетенциях и способностях. Первый должен знать, что последователь справится без контроля сверху.

Это вообще комплексная задача. Поскольку ее решение заключается в создании правильной оргструктуры, хорошей информационной системы, регулировки управленческой системы, подходящей конкретно для этой компании. Если попробовать перепрыгнуть через этап, то компания просто не сможет с этим справиться.

Еще очень важный элемент успеха стартапа – это команда. Если команда не сплочена, не умеет работать быстро и интегрировано, то возникают проблемы. А здесь не только межличностные отношения, но и управленческие техники, технологии принятия решений и многое другое. Этому надо уделять внимание.

 

– УП

Спасибо. Еще не так давно интернет-магазины считались инновационными стартапами. В России лидерами стали: е96, Юлмарт, у которого кажется даже не было ограничений по финансированию. Но они недавно обанкротились. Тем не менее успешно вышли  Avito…

– Вы затронули очень интересную тему, которая напрямую связана с тем, что такое инновационная компания. Инновационной компания будет до тех пор, пока в ней рождаются новые идеи, пока у людей, работающих в ней, не пропадет желание развивать свою нишу и выбранный сегмент рынка, угадывать предпочтения клиента и двигать компанию вперед. В общем-то это то, что сейчас делают онлайн-магазины. То же самое было в Америке, сейчас это происходит в России.

Насколько мне известно, сейчас самый крупный онлайн-магазин это Wildberries, основан двумя предпринимателями. Это умные люди, просчитавшие рынок и определившие свое направления движения.

 

-УП

 А что у нас если инновации желает : «завод железобетонных конструкций, может ли он стать инновационным»?

 

– Безусловно.

 

– УП

Что для этого надо?

Будь то завод железобетонных конструкций, мебельная или кондитерская фабрика инновационность всегда есть. Важны новые, оригинальные идеи и понимание рынка. Мы делим инновационность на две составляющие: внешняя – это разработка новых продуктов, удовлетворяющих потребности рынка; внутренняя – постоянный процесс инновационного улучшения управления компанией, бизнес-процессов и системы управления.

Очень интересно понять, как это работает. Это комплексная и сложная штука. Допустим, мы говорим, что квинтэссенция инновационности – это создание новых продуктов. А как мы узнаем какие новые продукты нужно делать? Все? Просто реализовать идеи, которые кажутся нам интересными?

Для правильной ориентации в пространстве у нас должно быть понимание потребностей рынка на перспективу в 2-3 года. Иными словами, нам необходима маркетинговая стратегия, исследование рынка, понимание его изменений и изменений в смежных сегментах. Именно поэтому в компании обязательно должен быть поставлен маркетинг.

Кроме того, должно быть понимание ограниченности ресурсов. Компания не может заниматься всем, что придет в голову собственнику или инициативной команде. В выборе инновационных разработок необходимо ориентироваться на стратегию компании, а та в свою очередь на понимание рынка. То есть создав новую идею, сначала нужно понять насколько она вписывается в выбранную стратегию, а уж потом бросаться ее воплощать. Если стратегия непонятная, не совсем правильная, то и новые разработки потеряются где-то между.

Еще один важный момент – внедрение продукта.  Здесь важную роль играет подготовленность персонала, работники должны иметь необходимые компетенции. Если эта часть хромает, то и результат будет плохим.

Финансовое планирование – еще одна составная часть успешного внедрения продукта. При его отсутствии, трудности преследуют компанию на каждом шагу.

Не забываем и про оргструктуру Зачастую бывает, что отдел научных разработок подчиняется руководителю производства. На самом деле, у этих отделов разные задачи. Отдел разработок существует для удовлетворения будущих потребностей, продуцирую новые идеи и продукты. Производственники работают для того, чтобы удовлетворять нынешние потребности.

Когда один руководитель управляет двумя разнонаправленными структурами, он в большей степени ориентируется на краткосрочную цель. За это, в большинстве случаев, его и поощряют. И тогда получается, что ресурсы разработок частично или максимально используются для поддержки производства. Как следствие – разработки буксуют. Это структурный вопрос, очень важный.

Плюс, как я уже упоминал, должна быть отлажена управленческая система и правильная система вознаграждения. И тогда создаются условия, при которых разработки не висят в воздухе, а внедряются. И еще один тезис: если у вас будет хорошая и как следствие качественный продукт, но общая сложная система (кадры, управление, маркетинг и прочее) будет работать плохо, то продукт не пойдет. Вы в минусе.

 

-УП

 Можно вопрос как бы «в щель»? Вы сказали нужно быстро принимать решения, но есть такой парадокс: мы делали ряд интервью с руководителями японских компаний, например Samsung, Mitsui, Hitachi. Задавали им вопросы, которые сейчас я тоже Вам задам. Они на них не ответили, как-то по-японски ускользнули. Японские компании медлительны в плане принятия решений, согласовании и т.д. Тем не менее, в 8-е0 годы сделали такой рывок. Нет ли здесь парадокса в инновационном плане? Тот же Kodak ,Toyota и т.д.

Ну значит они не настолько медлительны. Это же все условно. Излишняя поспешность может привести к непродуманности, не позволить достаточно хорошо и глубоко изучить рынок. В этом случае это правильный баланс качества и быстроты реакции на то, что происходит на рынке. На самом деле часть проблемы стартапа в том, что, когда они начинали, они не оценили сколько конкурентов будет работать в той же нише. И когда они сделали продукт, оказалось, что их уже давно обогнали. А они два года работали и потом умирают, потому что не успели.

Поэтому баланс между скоростью принятия решений и изучением целесообразности очень важен. Но в хороших компаниях, в которых уровень управления высокий все происходит быстро. Слишком много предпринимательства и быстроты – мы упускаем детали, слишком много деталей – мы никогда не начнем. Это и есть секрет успеха.

 

-УП

Вопрос по японцам. Не так давно, полгода назад, директор японской компании Toyota стал многократно выступать на различных форумах и говорить о том, что через 5 лет Toyota уже не будет. Что она уступит рынок не просто электромобилям, а другим автомобилям, которые разрабатывает Google, Mercedes, BMW, я уже не говорю про Дайсон, который уже 15-м вошел в этот список новых автомобилей. Что бы это значило? Хорошо это на совещаниях внутри компании, но зачем он это делает на крупных форумах?

-Если он топ менеджер тойота, да?

– Да.

– Очень хороший вопрос. Человек, наверное, находится в оппозиции с реальным курсом компании и в достаточно жесткой внутренней борьбе. Анонсирует тревогу. Такие выступления очень сложные и могут очень нездорово отразиться на имидже компании. Может быть он хотел побудить к тому, что «ребята проснитесь, если тут внутри я кричу, а меня не слышат, то я скажу это всему миру. И тогда инвесторы и рынок начнет давить на вас чтобы, вы начали изменения и движения». Реальная причина и последствия этого выступления никак не должны быть рядом.

 

-УП

Честно сказать, я даже не знаю контекст, не знаю даже реальных причин.

– История очень многих компаний говорит о том, что они кардинально меняли свою деятельность. Вначале Toyota, кстати, не занималась производством автомобилей. Эта была своевременная смена курса, стратегический выбор и постоянная трансформация, инновационные изменения – это залог успеха. Как только компания теряет мобильность, она начинает проигрывать конкурентам.

 

– УП

Спасибо. С вами очень интересно было. Я надеюсь, что вы сможете периодически уделять нам внимание. Вы очень интересный собеседник, специалист.

 
Информационная рассылка Института Адизеса в России