Еще раз о Трампе

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 17 января 2018 года.

Чем больше я читаю или слежу за новостями по телевизору о нем, тем больше я убеждаюсь в том, что он – реклама с билборда (не с плаката, а с билборда) личности Е-типа. Он прямо из моей книги «Развитие лидеров» (есть на Amazon).

Он никогда не бывает один. Его всегда окружают зрители. Он нуждается в толпе поклонников. Вот почему его предвыборная агитация – целое событие. Время от времени ему нужна порция восхищения.

На встречах большую часть времени он не слушает, а говорит. И, зная этот тип личности, он действительно верит в то, что говорит или обещает. Он настоящий. Он по-настоящему верит в то, что он МОЖЕТ сделать Америку снова великой. Он в этом убежден. Он искренне верит, что сделает это быстро. Без каких-либо проблем. Когда в процессе реализации появляются проблемы, для него ничего не значат его обещания, возможно, они являются нереалистичными. Нет, он ищет козла отпущения. Того, кто испортил его планы. Тот, кто тормозит сотрудничество или саботирует его, и есть причина его неудачи.

Е-типу свойственна паранойя. Он всегда должен иметь врага, который является причиной того, что его мечты не воплощаются в реальность. Представители Е-типа сами редко когда бывают правы, но никогда не сомневаются в своей правоте. Точка. Другие люди виновны в том, что обещания нельзя осуществить.

В моих предыдущих постах, в которых я писал о Трампе, я спрогнозировал, что ему могут объявить импичмент, потому что он не может удержаться от того, чтобы не нарушить границы, порядки и даже законы. Он бросит вызов всем нормам и таким образом нарушит американскую конституцию и будет отстранен от должности.

И это уже происходит. Ходят слухи, что если его признают виновным в сговоре с русскими, то это может быть основанием для импичмента.

Даже если в этот раз он минует расследование по этому делу, будут и другие «скандалы». Он продолжит делать вызовы нормам и, тем самым, будет подвергать себя опасности быть отторгнутым.

Я поддерживаю его многие планы насчет того, что нужно Америке. Я согласен с тем, что делать и ПОЧЕМУ это необходимо (не со всем, но со многим). Он потерпит неудачу не из-за того, что он хочет сделать или почему, а из-за того, КАК он собирается это реализовывать. Он не знает, как управлять демократической системой. Он знает, как отдавать приказы и управлять предпринимательской, контролируемой организацией, но это не Америка.

Есть несколько анекдотов, которые уместны на предмет понимания Трампа. Вот они:

Молодая девушка выходит замуж за исполнительного директора. Очень, очень успешного.

После года замужества она приходит к матери и говорит, что подаст на развод.

«Почему? – спрашивает ее мама. – Он такой успешный, красивый и богатый. В чем дело?

Что ж, мама, каждую ночь, он сидит рядом со мной в постели и рассказывает, какой великолепный у нас секс. Он описывает его и в восторге от этого, но ничего не делает, чтобы это произошло».

Вот еще один анекдот.

Политик приходит домой. Он очень взволнован.

– Мы выиграли. Меня избрали.

– Ты не лжешь? – восклицает его жена.

– Больше нет необходимости это делать. Меня сегодня избрали.

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Мастер-класс: “Как проводить эффективные изменения в компании”

Институт Адизеса совместно с компанией Admitad приглашают генеральных директоров и собственников компаний принять участие в мастер-классе «Как проводить эффективные изменения в компании» 14 февраля 2018 г. в г. Москве.

Семинар посвящен основополагающим элементам методологии Адизеса, включая теорию Жизненных циклов и стили менеджмента PAEI.

Цели:

  • Достичь понимания менеджерами процесса управления изменениями для продвижения компании к Расцвету
  • Установить общую управленческую терминологию
  • Выявить управленческие стили топ-менеджеров и их подчиненных
  • Создать высокий уровня позитивной энергии для совершения и управления изменениями

Результаты, которых мы достигнем:

  • Понимание неизбежности изменений и того, как правильно к ним относиться
  • Понимание необходимости системы по выявлению проблем и решению этих проблем для совладения с постоянными изменениями
  • Понимание 4х ролей в менеджменте, природы конфликта между ними и основных методов коммуникации между 4-мя стилями
  • Понимание, при каких условиях будут выработаны предсказуемо хорошие решения с почти 100% внедрением
  • Понимание, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и какие меры должны быть приняты для перехода на следующий этап
  • Понимание последовательности шагов, которая приведет к осуществлению успешных изменений в компании
  • Понимание основных факторов и причин, по которым терпят неудачи при проведении изменений в компании.

Аудитория:
Первые лица и собственники компаний

Время проведения: 10:00 – 15:00

Место проведения: БЦ Дмитровский, Ул. Новодмитровская 5а с.8, 3 этаж.


Мужчины vs женщины на рабочем месте

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 10 января 2018 года.

Это случалось не раз и не два. Это происходило неоднократно. Работающие женщины просят взять отпуск, чтобы позаботиться о больном ребенке или повести его на какое-то событие. Где муж? Почему он не остался дома, чтобы сделать это?

О, он должен идти на работу.

Вот, где проблема.

Кажется, будто основная обязанность мужчин – это их работа, а главная обязанность женщин – это дом и семья. Мужчины должны идти на работу, а женщины – домой, чтобы смотреть за детьми.

Но если это так, женщины оказываются между двух огней: семья или работа. Или им приходится совмещать и семью, и работу, что приводит к стрессу, и успешно маневрировать между этими двумя вещами иногда невозможно.

Этот конфликт имеет свою цену. Женщины не стоят наравне с мужчинами, когда речь идет о повышении в должности или повышении зарплаты. Они не настолько  привержены работе, как мужчины. Мужчины не осмеливаются ставить под угрозу свою работу. Нет ничего странного в том, что мужчины предпочитают работать там, где присутствие на рабочем месте имеет первостепенную важность.

Какое решение?

Я считаю, что кто-то должен нести основную ответственность за семью. Дети – на первом месте. Меня не волнует, кто берет на себя эту ответственность, мужчина или женщина, но я считаю, что тот, кто это делает, должен знать об этих приоритетах. Нужно быть готовым принять возможные последствия для карьеры. Давайте перестанем считать, что можно одним выстрелом убить двух зайцев.

Скандинавские мужчины разделяют с женщинами обязанности. Там мужчина может сказать: «Я должен остаться дома с детьми». В Америке такого еще нет.

В некоторых развивающихся странах женщин увольняют, когда узнают, что они забеременели, потому что считается, что они будут заботиться в первую очередь о ребенке. Я это не поддерживаю. Кто позаботится о наших детях, если не мать? Если женщины не будут брать длительный декретный отпуск, что произойдет с той важной работой, которую они должны сделать? Возможно, отец одолжен оставаться дома, чтобы ухаживать за новорожденным малышом? Тогда мужчины должны расплачиваться и жертвовать карьерой. Кто-то должен остаться дома хотя бы на время, чтобы смотреть за новорожденным. Нельзя танцевать на двух свадьбах одновременно. Ах, может быть нужно принести своих детей на работу. Но тогда дети будут расплачиваться. Или позвольте нам стиснуть зубы и законодательно закрепить, чтобы послеродовой отпуск был оплачиваемым. Государство или работодатель дважды подумает прежде, чем нанять женщину в том возрасте, когда она может родить.

О да, решение может заключаться в том, чтобы работать из дома. Может быть, это сработает, потому что технологии позволяют общаться дистанционно. Но это не работает в случае с руководящими позициями, требующими физического взаимодействия. Так, вы имеете следующее: тот, кто остается работать дома, не получит повышения.

Мы переживаем серьезные изменения в семейных ролях как мужчин, так и женщин, которые заботятся о детях. Это сказывается на экономических результатах. Возможно, все в порядке – возможно, экономические результаты не должны быть первоочередной задачей. Предположим, это так. Но мне кажется, что мы проповедуем одно, а занимаемся другим.

На мой взгляд ответ – это разделение труда. Семья должна делать выбор, кто остается дома. Это не сработает, когда с ролями путаница, и ни тот, ни другой родитель не может выполнять обязанности на работе, или оба работают, и дети страдают.

 

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Еще раз о любви

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 20 декабря 2017 года.

Любовь – это сборник написанных поэм. Песнями ее воспевали. Слезы были пролиты теми, для кого любовь стала разочарованием. Тема, которая поглощает внимание, вероятно, является таковой, которая беспокоит людей всегда. Некоторые люди умирают, внутри себя, когда в их жизни нет любви. Что нового можно сказать об этом?

Мне выпала честь учиться у двух духовных лидеров тому, что такое любовь. Их учение стало для меня новым. И я хочу поделиться с вами.

Не пытайтесь любить. Просто не испытывайте ненависти.

Любовь – природное чувство и приходит тогда, когда отсутствует ненависть.

Это должно произойти без всяких усилий.

«Когда вы ничему не противитесь, вы машинально ощущаете любовь», – говорит Гурудев, духовный гуру.

Мастер Чариджи, духовный лидер Сахаджа Марга, говорит, что любовь подобна мышце. Чем больше выделаете упражнений, тем сильнее становитесь. Чем меньше вы пользуетесь ею, испытываете ее, тем сильнее атрофируется «мышца».

Любить нужно непринужденно. Естественно. Как дыхание. Любовь не требует того, чтобы ее заслужили. Вам не нужно ничего делать. Просто будьте любящими. Это ваша истинная сущность. Любите себя и других, не задумываясь об этом.

В тот момент, когда вы думаете о том, как любить, вы не любите. Это идет из вашего мозга. Когда это идет от сердца, вы любите, потому что вы тот, кем являетесь, не задумываясь.

Мышление – это показатель, который определяет ценность отношений: стоит ли что-то делать или нет. Какова стоимость с точки зрения ресурсов, будь то время, деньги или что-то еще, и каковы ценности, выгоды, которые вытекают из этого.

Сердце не думает. Оно просто чувствует. Это хорошо или плохо? Когда вы думаете сердцем, вы полностью согласны со своим решением.

Вот почему мы говорим «от чистого сердца» или «от всего сердца». В этом заключается глубинный смысл. Это полностью ощущается. Нет никаких сомнений. Сомнения возникают, когда ум обрабатывает информацию.

Чтобы проверить, делаете вы из любви или нет, спросите себя: ваши действия исходят от сердца или от ума. Например, спросите себя, ждете ли вы что-то взамен за свои поступки, за свою щедрость? Если вы ожидаете что-то взамен, что-либо, что вам должны дать в ответ на ваш поступок, это не любовь. Это «коммерческая» сделка. В соответствии с еврейскими традициями лучшие пожертвования делаются анонимно. Даритель ничего не ожидает взамен. Ни повышения статуса. Никаких выгод с точки зрения власти. Это – любовь.

То же самое верно в отношении того, что вы делаете для своих детей. Вы даете им, потому что вы их любите. Вы ничего не ожидаете взамен. Очевидно, они должны уважать вас, но не потому, что вы им что-то дали. А потому, что они вас тоже любят.

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Переключающаяся лояльность

Этот пост был опубликован в Huffington Post 13 декабря 2017.

Я заметил изменение в лояльности к корпорациям по всему миру.

Возьмем развивающиеся страны. Лояльность к организации играет серьезную роль при найме, развитии и удержании сотрудников. В Мексике это называется amor a la camizeta – лояльность к корпоративной рубашке.

В этих странах руководство на руководящие должности нанимает либо близких людей, либо членов семьи.

Лояльность, которую вы испытываете к своей семье или друзьям, теперь передается компании, в которой пребывают члены семьи или друзья.

Такого рода лояльность разрушается в современном мире. Люди не лояльны к организации, ее основателю или руководителю. Их роялти в компанию незначительны, если вообще существуют. Люди меняют компании и ни секунды не колеблются. Они не испытывают ни капли сожаления. У компании, которая их потеряла, также не остается обид.

Я отношу это явление к возросшему уровню специализации и повышению профессионального уровня.

Я считаю, что все началось с IT-специалистов. Их лояльность (они прошли подготовку в области компьютерных технологий или информационных систем) относится к их сфере специализации, а не к компании, которая их наняла. Если другая компания предлагает им возможности для профессионального роста или большую зарплату, они в два счета переходят работать туда.

То же самое касается юристов. То же самое касается преподавателей в академических кругах.

Этот феномен переключения лояльности с компании, где человек работает, на сферу специализации продолжает распространяться, поскольку специализация, повышение профессионализма также получает распространение. А как насчет тех, кто работает в сфере здравоохранения и области охраны окружающей среды? А HR-специалисты или те, кто занимается поставками?

Специалистов широкого профиля осталось очень мало. Каждый хочет получить сертификат, который выделит его из толпы.

Чем уже наша специализация, тем более дезинтегрированной может стать компания, если только не специалисты, которые интегрированы естественным образом. Если только не любовь компаний к людям, с которыми она работает, и/или эти люди воодушевлены миссией, которую эта организация преследует.

Компании теперь больше не могут полагаться на старые семейные связи, чтобы получить лояльность сотрудников. Новый мир и старый клей уже не работают. Возникают новые угрозы.

 

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Утрата доверия к доллару

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 6 декабря 2017 года.

Раньше считалось, что бумажные деньги обеспечены золотом. Золото, которое было в ограниченном количестве, придавало ценность бумаге. Затем золото изъяли, и теперь все сделки осуществляются при помощи бумажных денег, которые обеспечены не чем иным, как доверием.

В чем заключается ценность бумаги? В них есть доверие людей. Я верю, что если я продам тебе свою корову за листок бумаги, то за этот листок я могу купить лошадь.

Если бы люди не доверяли, они бы не взяли бумагу в обмен на твердые активы.

Поскольку важно доверять, чтобы совершать денежные операции, все, что подрывает доверие, запрещено законом. К примеру, запрещено поджигать или портить бумажные деньги.

С одной стороны, это странно. Это мои деньги, и если я хочу их сжечь или разорвать на кусочки, никто не имеет право вмешиваться. Это мои деньги. Но правительство это делает. Оно запрещает любые действия, даже символические, это подрывает доверие.

Но что сейчас происходит? Правительство США неосознанно, непреднамеренно подрывает доверие людей к доллару.

Вы знаете, что в мексиканских банках вы не можете поменять доллары на песо? То же самое в Норвегии. Люди сторонятся доллара.

В одной стране моим клиентом является банк. Как банк он обменивает иностранную валюту на местную. У него накопился один миллиард долларов наличными, от которых он не может избавиться. Ни один американский банк не возьмет их.  Мой клиент готов заплатить комиссию любому банку, который возьмет его деньги и внесет их себе для получения кредита. Нет. Зачем?

Для борьбы с отмыванием денег правительство Соединенных Штатов установило суровые системы контроля. Банк США не будет брать один миллиард долларов от иностранного банка, хотя все легально и полностью задокументировано (есть данные, кто менял деньги, имя, номер паспорта, адрес и т.д.). Поэтому нет никаких сомнений в том, что все законно. Тем не менее, ни один американский банк (я пытался помочь турецким, бахрейнским, российским, черногорским и израильским банкам), никто не будет прикасаться к этим деньгам и даже смотреть на них. Но все законно. В правовом поле. Это не деньги от продажи наркотиков. Это также не отмывание денег… хорошая комиссия за совершение сделки… и никто все еще не берется.

Они не берутся за это, потому что их проверят. И стоимость такого аудита непомерно высока по времени и затратам. Это намного больше, чем комиссия, которую они получат. Даже если бы стоимость была ниже, они предпочли бы этого не делать. Никто не желает иметь дело с правительственной бюрократией Соединённых Штатов.

Поэтому банки отказываются брать доллары. И магазины отказываются принимать доллары, потому что банки не возьмут у них доллары.

Люди избегают доллары. Я предполагаю, что то, что происходит, оказывает влияние на доллар. Люди предпочли бы владеть другой валютой.

Как только люди будут отстраняться доллара, это будет на него влиять.

Мы сами себе стреляем в ногу.

Просто мои мысли

Ицхак Калдерон Адизес


Интервью с Джимом Морганом – бывшим генеральным директором «Applied Material Inc»

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 29 ноября 2017 года.

Доктор Адизес: Джим, вы написали и опубликовали книгу «Прикладная мудрость» (Applied Wisdom 2), в которой вы подвели итог своей тридцатилетней управленческой работы на посту генерального директора и председателя совета директоров. Компания «Applied Material» выросла из маленькой организации с доходом 17 миллионов долларов на момент вашего прихода. Когда вы уходили на пенсию, доход компании составлял 10 миллиардов долларов. В эту книгу вы вложили тридцатилетний опыт. Для чего вы написали эту книгу? Чтобы ее написать, требуется время и силы.

Джим Морган: Моя первая цель была написать что-нибудь для своих внуков, чтобы они знали, где я провел свою сознательную жизнь. Но когда я написал первый черновик, я понял, что из моего опыта руководства компанией было достаточно «прикладной мудрости», которая могла быть полезной людям, которые проходят курсы по обучению управленческим навыкам, людям, у которых нет тридцатилетнего опыта. Итак, моя цель написания этой книги – чтобы будущие лидеры переняли мой опыт, и для того, чтобы она была написана настолько хорошо, чтобы даже мои внуки могли ее читать и получать от этого удовольствие.

Доктор Адизес: В период, когда вы выполняли свои обязанности, доход компании вырос с 10 до 17 миллиардов долларов. Какие причины такого успешного роста? Чему вы приписываете этот успех?

Джим Морган: Мы сосредоточились на инновациях, новых продуктах, которые отвечали бы глобальным потребностям наши клиентов и одними из первых пришли бы на рынки таких стран, как Япония, Тайвань, Корея или Китай. Мы привлекали очень способных людей, таких как Дэн Майдан, который в итоге стал президентом компании. Три основных фактора: великие люди, новые рынки и новые продукты.

Доктор Адизес: Новые продукты, новые рыки и даже найм превосходных новых людей – все это не случается само собой. Почему это произошло в Applied Material?

Джим Морган: Культура компании была близка к клиенту. Очень близка. Так, мы всегда знали, какие у клиентов существуют потребности, и мы упорно работали, чтобы их удовлетворить. Таким образом, новые рынки. Таким образом, новые клиенты. И это значило, что мы знали, какие люди нам нужны, с каким потенциалом.

Доктор Адизес: Будучи вашим консультантом в течении 20 лет, я могу рассказать вам, почему вы смогли привлечь хороших людей и почему вы находились близко к клиенту. Так, вы были способны внедрить то, чего хотел рынок. Этого может не быть в вашей книге, потому что трудно увидеть картину, когда вы находитесь на картине.

Джим Морган: Да, расскажите мне.

Доктор Адизес: Это ваш стиль, Джим. Вы позволили людям свободно думать и руководить. Вы дали людям пространство. Компания не была построена по принципу «сверху – вниз».  Напротив – «снизу – вверх». Клиенты выступали движущей силой продавцов, которые в свою очередь управляли отделом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, который управлял производством. Дэн Майдан был таким же: очень открытым. И этот климат открытости привлекал новаторских и предприимчивых людей. Кроме того, при моем участии мы ежегодно реструктурировали компанию по мере ее роста, чтобы осуществить децентрализацию и сделать ее устойчивой. Так оно и вышло. Таким образом, хорошие люди пришли и остались. Таким образом, близость к клиентам. Таким образом, инновация. Таким образом, успех.

Джим Морган: Да, мы настаивали на децентрализации. В книге, которую я написал, есть раздел о делегировании и децентрализации.

Доктор Адизес: Каким было худшее ваше решение?

Джим Морган: Ввязался в бизнес по торговле чипами.

Доктор Адизес: Что случилось?

Джим Морган: У компании был хороший продукт, когда мы его купили. Но ему не удалось увенчаться успехом в последующих продуктах. И он никогда не стал первым в своей отрасли.

Доктор Адизес: Почему это подразделение потерпело неудачу с новыми продуктами?

Джим Морган: Они не были близки к рынку, как и все остальные компании. Они находились в Англии, и наша культура не передавалась им.

Доктор Адизес: Адизес был с вами весь путь. В течении двадцати с лишним лет. Что Адизес сделал для вас или для компании, за которую он стоял?

Джим Морган: Адизес сыграл важную роль в управлении непрерывной децентрализацией компании, постоянно работая над реструктуризацией. И Адизес знал, как обращаться с разными культурами и научить руководителей из разных стран, как слушать друг друга и работать в команде. Applied Material была похожа на Объединение Объединённых Наций, если посмотреть на топ-менеджмент: индиец, иранец, израильтянин, аргентинец и т.д. Вы помогли объединить их и научили работать вместе, несмотря на их разное культурное происхождение.

Кроме того, вы научили нас проводить изменения без потери согласованности. Чтобы изменить культуру, вам нужно изменить структуры и процесс, который изменит людей и, в конечном итоге, культуру.

Доктор Адизес: Рост дохода с 17 миллионов до 10 миллиардов долларов США благодаря постоянной реорганизации и реструктуризации означает много изменений. Как вы, как генеральный директор, вели себя с теми, кто противился изменениям? Мы с вами знаем, кто они.

Джим Морган: Лучше не вмешиваться в политику компании. Всегда следовать тому, что является стратегически и функционально правильным для компании в долгосрочной перспективе и уходить от политики. Мы разработали культуру, которая включена в «Прикладную мудрость»: плохие новости – хорошие новости….., если вы что-то делаете!! Мы с Дэном не могли вспомнить момент, когда плохие новости дошли до Совета Директоров, Уол Стрит или прессы, о которых мы бы не знали.

Ицхак Адизес: У вас был очень хороший Совет директоров. Какие ваши рекомендации по созданию Совета и управлению им?

Джим Морган: В правлении мне нужны компетентные люди с разнообразными знаниями и стилями. У нас были управляющие фондами, люди, которые работали в промышленности, профессионалы – бухгалтера и т.д. И я всегда работал над тем, чтобы для них не были сюрпризом проблемы компании, а они были в полной мере осведомлены о делах организации. Члены правления должны помогать думать о решениях проблем, а не просто приветствовать генерального директора.

Доктор Адизес: Вы ушли на пенсию….

Джим Морган: В 65 лет я ушел с поста генерального директора после того, как мы наняли Майка Сплинтера из Intel. У него было 10 лет, пока он не ушел на пенсию. Это были непростые 10 лет, потому что вся индустрия переживала спад. Но он продолжал работать. Сегодня под руководством генерального директора Гэри Дикерсона компания стоимостью 15 миллиардов долларов бьет новые рекорды и отмечает 50-летие глобальным инновациям.

Доктор Адизес: Спасибо, Джим. Было приятно работать с вами и было приятно читать вашу книгу. Я уверен, что будущие читатели найдут ее увлекательной.

Джим Морган: Рад пообщаться, Ичак. Заезжайте ко мне в Силиконовую Долину.

 

 

1) Applied Material (AMAT) является ведущей компанией в мире по производству оборудования для изготовления пластин. Эти пластины производят чипы, которые управляют компьютерами. Подпись AMAT: «Информационная магистраль начинается здесь». AMAT уже более двадцати лет является клиентом методологии Адизеса, начиная с того момента, когда компания осуществила продажи на сумму 400 миллионов долларов, и до того, как в совете директоров появился новый генеральный директор. На тот момент доход составлял 10 миллиардов долларов.

2) Джим Морган, J.C., Hamilton, J. O. (2016). Прикладная мудрость: плохие новости – это хорошие новости и другие идеи, которые могут помочь любому стать лучшим менеджером. Лос-Альтос, Калифорния: Издание Чандлера Джордана.


Жизненный цикл организации – стадия “Аристократизм”

Чем ближе компания приближается к этапу Аристократизма, тем менее желанными становятся изменения. Снижение гибкости, начавшееся еще на этапе Расцвета, дает о себе знать. Стремясь минимизировать всевозможные риски, организация использует только те возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Так, она не осваивает новые технологии, не проявляет интерес к внедрению инновационных проектов, не завоевывает новые рынки. Другими словами, она утрачивает дух предпринимательства, благодаря которому не так давно она взобралась на вершину успеха.

В будущем уменьшение изменений и нехватка инноваций приводит к тому, что организация задыхается от бюрократического засилья, становится неконкурентоспособной и лишается рынка.

Атмосфера застоя

Что насчет людей? Они становятся пассивными. Всячески стараются избегать конфликтов и разногласий. «Не гони волну» становится их негласным девизом. На эту тему есть забавный анекдот:

Человека, попавшего в ад, отправляют работать в аристократическую компанию. Первый рабочий день. Он заходит в офис и видит, что все сотрудники стоят в фекалиях аж по самый подбородок.

– Как вы так работаете? – в изумлении спрашивает он.

– Главное, не гони волну! – хором кричат ему они в ответ.

Так, пока работник тише воды, ниже травы и не пытается активно поднимать существующие проблемы, на которые другие предпочитают закрывать глаза, он имеет шанс не только заслужить уважение, но и продвинуться по служебной лестнице. В свою очередь, тот, кто открыто говорит о возникших трудностях, получает массовый отпор. Он становится изгоем в коллективе. А его самая незначительная оплошность становится причиной для увольнения.

Ритуалы

В аристократической компании люди большое значение придают ритуалам. Им не важен конечный результат работы. На первый план выходят общепринятые стандарты и ценности. Форма побеждает функцию.

Теперь никаких джинсов и толстовок. К дресс-коду существуют строжайшие требования, нарушить которые не решается даже самый смелый демократ. Все менеджеры носят цельные деловые костюмы корпоративного цвета и выглядят так, словно они собрались на траурную церемонию.

Главная особенность компаний-аристократов – приверженность не только к дорогому единообразию в одежде, но и к дорогой обстановке. Офис в самом престижном районе, элитная массивная мебель, шикарные ковры, картины с изображением основателя и дорогие дизайнерские «штучки». Так, демонстрируя свой статус, они идентифицируют свою принадлежность к элите.

Паралич центра власти

Топ-менеджмент компании, скатившиеся на этап Аристократизма, как правило становится жертвой былого триумфа, который вскружил им голову. Вместо того, чтобы жить настоящим и смотреть в будущее, лидеры все еще млеют от старых достижений. Они мнят себя всемогущими, хотя на самом деле их полномочия ограничены. Они не в силах быстро принять и претворить в жизнь ни одно решение, поскольку каждое из них ему необходимо согласовать с несколькими центрами власти.

Падающая прибыль

Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, достигшая этапа Аристократизма организация взвинчивает цены на продукцию. При этом спрос, как и рыночная доля, резко сужается, а сами продукты начинают морально устаревать. Поступать таким образом – все равно что запивать антибиотики крепким виски. Такие манипуляции являются губительными для здоровья компании и только сильнее ускоряют процесс старения. Продажи рекордными темпами уменьшаются. Потери растут. Как результат – отток денежных средств превышает приток. Наконец-то настает тот момент, когда с глаз лидеров падает пелена, и они начинают осознавать всю серьезность ситуации.

Слияния

Избавившись от иллюзий, аристократическая компания приступает к поиску новых технологий. Так, лакомым куском обычно становятся молодые организации, которые находятся на этапе Давай-Давай. Те, в свою очередь, с удовольствием принимают предложение на их взгляд зрелой и опытной компании. Причина проста: они измотаны бесконечными проблемами роста и считают, что аристократическая организация лучше организована, ликвидна, и поэтому поможет им встать на ноги. В действительности происходит обратное.

Поглощаемая компания становится жертвой административного уклада. Каждое свое решение (бизнес-план, бюджет) она должна согласовывать со своим «родителем». Такие проволочки искореняют дух предпринимательства. Творческие и активные сотрудники быстро находят себе новое место работы, а молодая компания, утратившая гибкость, идет по стопам «агрессора».

Поглощения

Впрочем, организации на этапе Аристократии нередко сами являются объектом для поглощения. Кого они привлекают? Компании на этапе Давай-Давай. Те, будучи слишком самонадеянными, безудержно стремятся к росту и покупают компанию-аристократа. Смогут ли они ужиться вместе? Нет. Климат аристократической организации категорически не подходит быстрорастущему бизнесу. Соблюдение правил и норм – это все не для нее. Кроме того, проблемы зрелой организации становятся для нее непосильной ношей. Рост замедляется. И единственное, что остается сделать – это сбросить балласт: обанкротить аристократическую единицу.

Упаднические настроения

Подобно тому, как находящиеся на гране развода семейные пары хотят сохранить брак и поэтому рожают ребенка, так и организации- аристократы пытаются поднять моральный дух своих сотрудников, вручая им дипломы за эфемерные заслуги и отправляя в награду на фешенебельные курорты. Но такие поощрения как мертвому припарка. Люди чувствуют, что компания обречена. Те, кто менее лоялен, быстро перебегают к конкурентам. Остальные так и остаются сидеть сложа руки в ожидании, что кто-то придет и решит все их проблемы. Сложившуюся ситуацию как нельзя лучше иллюстрирует история, которую Ицхаку Адизесу однажды поведал один знакомый финансист.

«Несколько лет тому назад один известный банкир рассказал мне историю о мифической стране, которую я буду называть Калико (calico – миткаль). Эта история легко могла произойти с любой страной, любой компанией или человеком.

«Как всем известно, – начал банкир, – Калико сталкивается с серьезными экономическими проблемами. Есть два варианта их решения. Один – рациональный, а другой – основанный на чуде. Рациональный вариант заключается в том, что в один прекрасный день с небес спустится волшебник и спасет Калико». Тут я прервал его: «Если это рациональное решение, то на каком чуде основано другое решение?» – «Чудо произойдет в том случае, если жители Калико перестанут жалеть свои задницы и начнут по-настоящему работать»

(Ицхак Адизес: Управление жизненным циклом организации).

Таким образом, аристократическая компания не желает меняться изнутри. Она питает надежды, что в будущем в благоприятную для нее сторону изменятся условия извне: поменяются предпочтения и потребности покупателей, возрастет их уровень доходов, ослабнет конкуренция, изменится политика государства и т.д.

Исход

Каков финал? Политика ничегонеделания вскоре приносит свои плоды. Аристократическая компания становится неконкурентоспособной и лишается рынка. Поскольку она с каждым днем уходит все в больший минус, первое, что большие боссы начинают делать – это сокращать издержки. Естественно, виновниками катастрофы становятся те, кто корпел над созданием продукта и его совершенствованием. Начинаются массовые увольнения. Предпринимательский дух (Е) исчезает полностью. Сходит на нет (I). Способность к выживанию становится минимальной, и организация вступает на следующий аномальный этап старения. Начинается Охота за ведьмами.


Как люди неправильно диагностируют проблемы?

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 1 ноября 2017 года.

Проблема может быть вызвана теми действия, которые нужно выполнить, т.е. то, что было сделано, было выполнено неправильно.

Возможно, проблема возникла из-за того, что время для решения было неподходящим. Или проблеме позволили расти, вовремя ее не решив, т.е. причина проблемы заключается в выборе момента для ее решения, т.е. КОГДА.

Или, может быть, ЧТО было сделано неправильно. И последняя возможная причина – КТО. Не тот человек занимался решением проблемы, будучи несведущим или руководствуясь своими интересами, которые противоречат общим интересам.

Также могут быть все вышеперечисленные причины: ЧТО было сделано неправильно, КОГДА это было сделано неправильно, КАК это было сделано неправильно, и добавьте к этому, что это выполнял не тот человек. Это называется сложной проблемой.

Чтобы диагностировать проблему и обнаружить, что было сделано неправильно, нужно время и усилия. Энергия. Чтобы определить, что был неправильно выбран человек, судить и обвинять кого-то, для этого не требуется много энергии. Вы просто вешаете ярлык, и диагноз готов.

Хоффман обнаружил, что люди стараются использовать минимум энергии всякий раз, когда это возможно. Они будут искать стратегию, которая требует наименьших энергозатрат. Посмотрите на людей, которые ездят в спортзал. Они паркуются как можно ближе к входу.

Диагностируя проблемы, люди склонны очень быстро принимать решения, занимаясь охотой на ведьм. Они думают, что причина проблемы в  том или другом человеке. Работа сделана. Легко.

Отдавая предпочтение такому подходу и ставя легкий диагноз, проблема приписывается Богу или Дьяволу. Дьявол заставил меня сделать это, или это воля Господа.

В восточных культурах проблему Богу, но немного по-другому. Если что-то произошло, то это должно было случиться, и с диагностикой проблемы заканчивают.

Крайним проявлением легко диагностируемого подхода является расизм, антисемитизм. Существует какая-то проблема? Евреи виноваты. Мусульмане виноваты. Они – являются причиной наших проблем.

Очевидно, что большинство проблем являются сложными и требуют более одного важного решения: кто, что, когда и как.

Работая консультантом, я прошу игнорировать «кто». Запретите даже рассматривать эту возможность. Так, вы освобождаете энергию, чтобы диагностировать, что, когда и как в первую очередь. Только тогда, когда это будет сделано, мы сможем спросить, виноват ли кто-то.

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес

 


Массовое убийство в Лас-Вегасе

Этот пост был опубликован в the Huffington Post 4 октября 2017 года.

Я собирался написать пост о том, стоит ли ставать на колени, когда играет гимн Соединенных Штатов. Этой теме придется подождать до следующей недели. Произошедшее в Лас-Вегасе огорчило меня настолько, что я должен отреагировать сейчас.

Я слушаю новости, читаю газеты, а многие просто молятся.

Я прошу, чтобы они перестали молиться. Ведь это выглядит так, как будто мы что-то делаем, когда в реальности МЫ не делаем ничего. Просто перекладываем ответственность на Бога. Мы молимся и надеемся, что Бог что-то сделает.

МЫ, да, МЫ, не только Бог, должны что-то делать. Соединенные Штаты кажутся мне слишком толерантными. Слишком демократичными. Слишком цивилизованными. Мы реагируем на возмутительные действия молитвой. В менее развитой, менее цивилизованной стране люди бы вышли на улицы, подняли бунт. Против кого? Против конгрессменов или сенаторов, против любых политиков, которые поддерживают НСА.

Я только что слушал речь Обамы на Facebook. Он сказал, что не смог склонить Конгресс к законному исследованию насилия с применением оружия, которое он хотел провести. Они не хотели запрещать автоматические винтовки на уровне закона.

НСА использует демократический процесс, чтобы максимально продвигать свои интересы.

Так где же негодование? Почему никто не идет к домам тех политиков, которые голосовали вместе с НСА и не устраивает голодных протестов? Почему мы не даем им понять, что нам надоело, и мы устали уступать тем, кто позволяет убивать невинных людей. Сколько еще должно умереть, погибнуть от пуль, чтобы мы восстали и проголосовали за запрет оружия?

Люди хотят иметь оружие для рекреационных целей? Тогда, чтобы получить винтовку, они должны стать членами стрелковых клубов. К тому же, эта винтовка должна быть пригодной только для спортивной стрельбы либо охоты, не более.

Почему мы настолько оцепеневшие, когда происходят подобные массовые убийства? Почему я не вижу негодования?

Когда я приехал в эту страну, я был в машине и слушал радио. Музыка прервалась, и объявили, что в Скопье, городе, где я родился, произошло землетрясение. Тысячи погибли. И сразу после этой новости включили рекламу зубной пасты. Я не знал что делать: плакать или задыхаться от ужаса. Где уважение к погибшим? Это не очередная новость, это люди, которые погибли…

Я консультировал телевизионные сети. Существует целая наука, посвященная размещению рекламы. Выбираются те моменты, когда внимание зрителя заострено. То есть, когда кто-то умер или находится в опасности.

Я утверждаю, что мы не чувствуем горя других. Телевиденье, СМИ не повышают нашу осведомленность. Наоборот, они используют катастрофы, чтобы продать больше рекламы. Заработать больше денег.

Я не молюсь, я кричу.

Ицхак Калдерон Адизес