Демократия – Фата-моргана

Этот пост был опубликован 28 сентября 2018 года.

Демократия смотрится хорошо издалека. Подойдите поближе, и ее здесь нет.

На нашу демократию влияют – если не оказывают доминирующее воздействие – корпорации с «большими карманами», т.е. группы с особыми интересами. Как еще можно объяснить, что сигареты, курение которых вызывает рак, продаются на законных основаниях, в то время как продажа лечебной марихуаны, которая облегчает боль, преследуется по закону. Кто стоит за запретом легализации марихуаны? Те, кто выращивают ее незаконно. Если марихуану легализуют, их рынок и их неприличные прибыли испарятся. Деньги решают все. Жестко и громогласно.

Люди голосуют, не зная, какие кандидаты баллотируются на самом деле, или же будут ли они выполнять свои обещания.

Большинство людей, как я понял, не знают разницы между Марксом и Гитлером. И эти невежественные люди голосуют.

Многие избиратели являются государственными служащими, которые входят в профсоюзы, и они не будут голосовать за кандидата, который может сократить государственные расходы.

Большинство из тех, кто был избран, обладают знаниями в области права. Разумеется, они склонны считать, что законы регулируют поведение и решают проблемы. Результат: у нас есть законодательные акты, которые душат нашу судебную систему и обогащают адвокатов. Один адвокат однажды мне сказал: «Если хочешь справедливости, купи себе собаку и назови ее Справедливость».

Демократическая система выглядит прекрасно на бумаге: люди избирают лидеров, которые затем служат тем, кто их избрал. Верно?

У меня нет решения. Тема очень сложная. Я предлагаю, чтобы члены многопартийного комитета, который состоит из экспертов из академических кругов в области политических наук, экономики и конституционного права, сели и попытались переделать демократическую систему.

То, что было спроектировано 200 лет тому назад на основе теорий, которые образовались в Афинах, когда система была применима к маленькому городу или была дополнена во время Французской революции, сегодня плохо уживается с развитием интернет-технологий, усложнением мировой экономики, образованным населением и многими центрами власти с бесконечно-глубоким кошельком.

 

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Про амбиции

Этот пост был опубликован 14 сентября 2018 года.

Я думаю, что это нормально и естественно желать, хотеть, мечтать и рассчитывать на то, что мечты будут воплощены в жизнь.

Чем больше у человека амбиций, тем больше он мечтает, желает и надеется. Поскольку на то, что происходит в действительности, воздействуют факторы, которые люди не контролируют и не могут на них повлиять, амбициозные люди склонны к разочарованию. Они никогда не достигают 100% своих целей.

Я считаю, что когда лидеры оглядываются назад, они понимают, что не достигли того, чего намеревались достичь.

Чем более амбициозные цели, тем большее несоответствие между тем, чего они стремятся достичь, и тем, чего они на самом деле достигают. Если бы они достигли баланса в своей жизни незадолго до того, как закрыть свои глаза навсегда, они несомненно были бы разочарованы. Они бы осознали, сколько еще нужно сделать, на что у них просто не хватило времени.

Шимона Переса, лауреата Нобелевской премии мира и бывшего премьер-министра Израиля, когда-то спросили, что написать на его могиле. Он ответил: «niftar be erem et» (умер раньше времени). Он умер в возрасте 93 лет.

Итак, что мы должны сделать? Сдаться?  Жить и наслаждаться жизнью? Брать то, что дает нам жизнь? Наслаждаться моментом и не беспокоится о прошлом и будущем?

Так что же делать?

Умерьте свое эго до разумных размеров. Осознайте, что вы не полностью контролируете то, что происходит в вашей жизни.

Вы не одиноки. Бог – ваш напарник. У него тоже есть правила, которые управляют миром и влияют на то, что вы надеетесь достичь в жизни. Позвольте Богу решить, чем ваши амбиции могут обернуться. У Бога, жизни и природы свой темп, свой ряд проблем. Не существует способа контролировать все, что происходит в вашей реальности.

Не достигать целей в жизни – это нормально и естественно. Этого вполне можно ожидать, когда вы живете в мире, в котором вы не контролируете все на 100%. Поставьте себе цель и работайте над ее достижением, но не ожидайте того, что вы достигнете ее. С радостью вступайте в клуб амбициозных людей, которые сталкиваются с реальностью жизненных трудностей.

Еврейские мудрецы говорят, что нельзя покорить целую жизнь. Амбициями, целями и мечтами нужно делиться с другими для того, чтобы они претворились в жизнь. Существуют и будут существовать люди, которые будут идти по вашим стопам и продолжать делать вашу работу. А если нет, то это была лишь ваша мечта, которая должна умереть, когда вы умрете.

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Просчет стоимости жизни

Этот пост был опубликован 31 августа 2018 года.

Я помню беседу с одним профессором инженерного факультета. Мы спорили о том, нужно ли включать в учебный план курс этики.

Причиной этому был экзамен, который заключался в том, что учащиеся должны были сконструировать машину, которая сможет успешно перерабатывать кровь в огромном количестве.

По моему мнению проблема заключалась в том, что ни один из студентов не поинтересовался, откуда взялась эта кровь, для чего нужна эта машина.

Возможно, я чрезмерно много требую, чтобы, давая образование, мы учили смотреть, какая идеология лежит за тем, что мы делаем, задавать этические вопросы, а не только механистически решать проблемы

Но эта тенденция исключать этические вопросы из системы образования относится не только к инженерии – еще в большей степени это относится и изучению экономики и бизнеса.

Я помню свою семинарскую работу, которую я должен был написать в течении последнего года обучения, чтобы окончить израильский университет в Иерусалиме (экономический факультет).

Я решил написать о целесообразности построения новой дороги от Тель-Авива до Иерусалима, так, я обратился к своему преподавателю за помощью. Я спросил его, что мне предпринять, чтобы обосновать строительство этой дороги.

Она сказала, что для начала мне нужно выяснить, сколько людей погибло на существующей дороге, а затем подсчитать, сколько смертельных случаев произойдет на новой дороге. Она сказала мне вычислить ценность человеческой жизни, определив, сколько людей, которые ездят этой дорогой, в среднем зарабатывают в год, и умножить это число на количество продуктивных лет жизни, которые эти люди теряют из-за преждевременной смерти. Определите их доход на протяжении жизни и, вуаля, будете знать, сколько стоит новая дорога. Сравните это значение с затратами на строительство новой дороги, и у вас будет ответ.

Недавно, когда я консультировал строительную компанию, мне напомнили об этом студенческом опыте.

Предметом обсуждения был вопрос о том, нужен ли департамент охраны окружающей среды, здоровья и обеспечения безопасности. Профессионалы в этом департаменте должны следить за тем, что происходит на строительной площадке, и осуществлять контроль за безопасностью используемых материалов, которые могут плохо повлиять на здоровье строителей.

Кто-то из финансового отдела, экономист, предложил проанализировать, сколько людей получили травму, подсчитать, какие убытки понесла компания из-за этого, а затем сравнить эту сумму с зарплатой, которую следует выплачивать специалистам из департамента окружающей среды.

Подождите, подождите, подождите.

Мы оцениваем стоимость человеческой жизни, как поток  дохода за продуктивные года жизни? Это ли является реальным и важным убытком? Кто-нибудь считает. Сколько стоят слезы ребенка, оставшегося без родителей? Или считает боль от потери любимого человека? Можно ли заработок человека за всю его жизнь ставить наравне с ценностью человеческой жизни?

Я предлагаю, чтобы преподаватели экономики и бизнеса пересмотрели свои учебные планы, включив в них курсы по вопросам этики. Студентам же следует научиться пользоваться сердцем так же, как и умом.

 

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Журнал “Управление персоналом” №32, 2018.


«Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя»

Интервью с Питером Штром, Вице-президентом Института Адизеса, для журнала “Управление Персоналом”.
Полную электронную версию журнала можно посмотреть по ссылке: “Управление Персоналом” №32_2018

 

УП. Расскажите о вашей компании. Чем она занимается?

Институт 45 лет назад создал профессор Ицхак Адизес. Сегодня в мире, пожалуй, он один из самых популярных, кто занимается менеджментом предметно. Институт Адизеса – консалтинговая структура, входящая в число наиболее качественных консалтинговых компаний по различным рейтингам.

За годы работы мы трансформировали, перестроили и оживили тысячи компаний в 74 странах, среди которых Bank of America, Shell, Porsche, Coca Cola. В России Институт работает около 8 лет. За это время нашими клиентами стали порядка 170 компаний из различных отраслей. Так, например, мы проводили трансформации в Сибуре и Сберанке.

УП. А с кем работать проще, а с кем сложнее?

Если обобщить, то мы в большинстве своем работаем со средними и крупными компаниями, где количество сотрудников варьируется от 1000 до 5000 человек.  Но есть и другие сегменты. Проще всего работать с собственниками, которые сами ведут бизнес, понимают, что происходит в профессиональной сфере и знают, что именно хотят получить. Также ситуация упрощается, когда нет подводных камней в принятии решений.

Разные организации требуют разного подхода, плюс есть тонкости ведения бизнеса в России. Наша работа начинает с личных контактов и плавно переходит к полному погружению в операционные процессы компании.

Когда я говорю о трансформации – это не проведение тренингов, а реальная трансформация, перестройка. Мы обычно находимся в компании от года до двух лет приблизительно. Очень плотно работаем с топ-менеджментом, персоналом. Поэтому изнутри очень хорошо знаем проблематику крупных компаний, средних, да и мелких. Благодаря этому у нас есть понимание того, как делается бизнес в России, какие у него проблемы, чем он живет, дышит, к чему стремится.

К тому же, хорошим подспорьем в этом стали постоянные нишевые, тематические исследования, опросы, непрерывная коммуникации с нашими клиентами.

 

УП. Какая задача стоит конкретно перед вами?

Моя должность называется вице-президент по операционной деятельности, то есть я отвечаю за работу офисов Института по всему миру. Немного предыстории, и, к слову, о российской и околороссийской действительности.

Я очень хорошо пониманию российскую ментальность, а заодно и то, что происходит на постсоветском пространстве. Для меня это имеет особое значение, поскольку и этот регион входит в зону моего кураторства.

В странах постсоветсткого пространства везде свои нюансы и различия развития бизнеса. Ведь тогда, 27 лет назад, у каждой республики была своя конъюнктура, история предпринимательства, делового сотрудничества плюс на это накладываются ментальные особенности, специфика бизнеса, зависимость от других стран. Очень интересно наблюдать разницу в подходах Прибалтики, России, Украины, в Казахстане или Закавказье. Это, к слову. Но сегодня у нас немножко другая тема для обсуждения.

 

УП. А действительно ли хотят заказчики трансформации с ее турбулентностью?

Я попробую ответить на этот вопрос. Как воспринимают топ-менеджеры известие о начинающихся переменах или изменение курса на трансформационные процессы?

Согласно международной статистике, из десяти трансформаций только три признаются ими удачными. Есть много факторов неудачных трансформационных процессов. Один из важнейших – это сопротивление команды.

Почему это происходит? Люди вообще боятся изменений, поскольку в их основе лежит неопределенность. А чтобы начать движение в сторону изменений необходимо для начала осознанное чувство дискомфорта.

Поясню. Если сотрудников компании все устраивает, если они довольны результатами своей работы и работы компании в целом, и даже гордятся этим, то для них будет не очевидны предлагаемые собственником реформы. Ведь зачем что-то менять, поскольку и так все хорошо?

Второй момент – затрагивание личных интересов конкретного сотрудника. Когда люди не понимают, что ждать и к чему готовиться, то у них появляется страх, что будет задето их «личное пространство». Под этим может пониматься, снижение зарплаты, понижение статуса, изменение системы бонусов, все что угодно (особенно если это касается каких-то структурных изменений в компании).

И третье. Руководство не всегда четко объясняет, зачем компания переезжает на другие рельсы. Цель, зачастую, понятна только владельцу. А коллектив вместе с топ-менеджментом недоумевает и задает себе массу вопросов – как это повлияет на компанию, какие общие цели, где мое место в этих общих целях, буду ли я расти благодаря этим изменениям. Конкретный человек не видит себя и свою относительную личную пользу от происходящего.

Как следствие, трансформация навязывается, она не идет изнутри компании и поэтому вызывает сопротивление, негатив и отторжение.

Отсюда выведем способы «лечения», то есть преодоление сопротивления. В общем-то, в самих причинах кроются ответы.

Первое – людям нужно четко понять зачем делается трансформация. Второе – они должны испытать дискомфорт от того, что происходит сейчас, чтобы захотеть двигаться дальше. Ведь, по сути, когда появляется ощущение дискомфорта? Когда мы говорим о проблемах и осознаем их одинаково. Поэтому чем правильнее проведена диагностика компании, чем глубже понимание проблем и осознание топами этих проблем, тем на первом этапе будет меньше сопротивления. Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя.

На самом деле эта тема – отдельный разговор на пару часов.

 

УП.  Polaroid. Известно, что они изобрели цифру, но почему-то оттягивали ее внедрение, и в итоге компания погибла. В связи с этим вопрос: на примере Polaroid проанализировать их ошибки.

На самом деле, на сегодняшний день компания еще не погибла. После банкротства и закрытия передавались права на интеллектуальную собственность и т.д.

Давайте посмотрим на историю. Начнем с 90-х годов. У Polaroid начинается бурный всплеск. Почему? Они нашли нишу на рынке. Другими словами, если компания умеет четко идентифицировать потребности рынка и у нее есть продукт, который совпадает с этим требованием, она начинает расти. Их технология была основана на моментальной фотографии: вы фотографируете и тут же получаете снимок, оригинальный, без дубликатов. Новшество быстро захватило рынок, и они стали лидерами.

В начале или середине 90-х годов их прибыль была уже порядка двух миллиардов долларов. Это была серьезная компания. Но в какой-то момент, мне кажется, точных исследований нет, у них наступила, как и у многих компаний, точка удовлетворенности. То есть они поверили в себя настолько, что их вера в собственную незыблемость была железобетонной. Вера верой, но расчет главнее. Они просто «прощелкали», не правильно выстроили стратегию. Ведь, они были одними из первых кто, с конца 80-х стал занимались разработками в сфере цифровых технологий. Но качество цифровой сьемки тогда было слабое и требовалось много инвестиций.

Полагаю, что логика была примерно такой: «у нас все налажено, зачем ломать и менять?». В итоге Polaroid не достаточно вложились в развитие цифры, то есть неправильно провели оценку рынка, не увидели тенденций и будущих трендов. А потом они просто не успели за семимильно шагающим рынком. Японские компании вышли вперед и захватили первое место. После чего Polaroid уже не вписался в конъюнктуру, не смотря на бренд, и у компании начались финансовые сложности.

Да, кстати про жизнь Polaroid. У них сейчас второе рождение, то есть они начали выпускать [PolaDigital?]. У них поменялись собственники, но, по сути, это такая игра в ностальгию. Потому что потребность в моментальных фотографиях все равно существует, просто диджитальная сочетается с моментальной фотографией. Посмотрим, может компания во главе с новыми собственниками прорвется на рынок. Давайте наблюдать. Будет ли прорыв?

 

-УП. Очень интересный анализ Вы дали. В связи с этим хотел дополнение к этому вопросу  о компании  IBM. Я помню из книги Джобса, им разрешили в IBM посмотреть персональный компьютер. Большой, мощный, который там был. Они его изучили и вывели на рынок маленький персональный компьютер, чем очень быстро заняли эту свободную нишу. Можете ли Вы дать такой же емкий анализ IBM? Почему они упустили эту нишу и отдали ее Джобсу?

– Вы знаете, не то, что отдали. Это все те же проблемы, я думаю. Эти люди очень неглупы. Пример почти аналогичный. То есть мы имеем развитую компанию, очень известную, с незыблемой позицией на своем рынке и не совсем правильный стратегический расчет.

Вначале оценка основывалась на том, что стоимость компьютера высока, а производительность низкая. То есть товар предназначен для небольшой прослойки богатых людей. Они решили, что этот рынок не стоит масштабных разработок, а соответственно и вложений.

Опять упущен стратегический момент. Я уверен, что если бы было другое стратегическое решение и они бросили свои силы на это дело, то они вышли бы на этот рынок. Но для этого надо понимать: любое инновационное действие предполагает предпринимательскую инновационную функцию. Что это значит? Это напрямую связано с такими факторами, как креативность и умение брать на себя риски. Когда компания зрелая, довольная, самодостаточная, взять на себя риски кажется не всегда правильным. Это проблема вообще зрелых компаний – более осторожное отношение к рискам.

 

УП – Я понял. Тогда по ходу и пылесос Dyson .  Его основатель недавно решил вложить 2 миллиарда фунтов английских в разработку электромобиля. Как думаете, что из этого получится?

– На чем основан взлёт товара Дайсона? Хотя, надо сказать, что слово «взлёт» не совсем правильное и вы сейчас это поймете. Дайсон известен своими пылесосами и захватом рынка в этой нише. Работа прибора основана на инновационном циклонном принципе, который отличается от технологии старых пылесосов, где стояли сеточки. Эта инновация дала возможность усилить тягу, независимо от того сколько пыли уже внутри. Пылесос был мощнее и компактнее, своих предшественников. Все это в итоге дало рыночное преимущество. И мы увидели всплеск и взрыв интереса.

Но давайте посмотрим на человека. Джеймс Дайсон – дизайнер, инженер. У него было довольно много патентов до пылесоса. Видимо, мозги устроены определенным образом. Но интереснейший момент в том, что идея пылесоса пришла к г-ну Дайсону в 1978 году, а пылесос начали выпускать аж через 15 лет после этого. Он как-то в своем интервью сказал одну важную вещь: «ребята, я выпустил 5 127 прототипов пылесоса перед тем, как его запустили в продажу. А это значит, что у меня была 5 127 ошибок».

В этом кроется очень много смысла, ведь невозможно быть всегда успешным. Когда сталкиваются со сложностями, вопрос – как они преодолеваются, и насколько хватает духа у этого человека двигаться дальше. Это значит, что, после очередной ошибки, он ее анализировал и приходил к правильным выводам. И так было до тех пор, пока его предложение не совпало с потребностями рынка, тогда стало очевидно, что оно лучшее. Процесс пошел.

Поэтому, когда мы говорим про его взлет, то понимаем, что этому предшествовало огромное количество сложностей. Когда такие люди вкладывают деньги в новые проекты, они руководствуются своим предпринимательским духом. Но в большей степени они инновационные предприниматели, их захватывает идея. Обладая определенными ресурсами и опытом, накопленным за эти годы, вполне закономерно, что идея выстрелила.

 

УП

 Что считать инновационными стартапами?

– Для начала давайте договоримся, что такое стартап. Многие называют стартапами вообще любой новый проект. Это не совсем так.

Стартап – новый проект или компания, в основе которой лежат уникальные идеи по созданию продуктов или услуг. Еще раз, главное в стартапе его уникальность, то есть отсутствие аналогов. К тому же важно создать такой продукт, который удовлетворяет нынешний спрос или спрос, который возникнет в ближайшие 3-5 лет.

Теперь об успешности стартапа. С какого момента мы считаем, что стартап – это стартап? С момента идеи или попытки… Статистика, которая попадалась мне в США в достаточно серьезном издании, говорила о том, что из сотни стартапов только три процента получают инвестиции. Дело в том, что шансы на успех стартапа малы, если у предпринимателя нет необходимых средств. Инвестиции не всегда приходят от инвестора.

Сначала появляется идея, она прорабатывается, готовится, доводится до какого-то уровня. Ищется инвестор первого уровня. Движемся дальше, по окончании разработки появляется продукт, идет адаптация его под рынок. Ищется инвестор второго уровня. Это достаточно известная стандартная схема. Однако, большинство идей просто не доживает даже до этого уровня. Большинство стартапов фильтруется на уровне поиска первоначального финансирования.

Статистика говорит, что только 20% из тех, кто все же получил инвестиции, их возвращают вкладчику. Плюс из этих 20% есть те, кто преумножаем изначальную сумму в 10 раз. Здесь главная задача стартапера и инвестора просчитать рынок и увидеть перспективность идеи.

 

– К Вам обращаются за такими консультациями?

– Вы знаете, мы все-таки управленческий консалтинг. Мы отстраиваем и улучшаем управленческие системы кампании. У нас есть несколько клиентов-стартапов, в которых уже вложены инвестиции.

Если Вам интересны основные причины, почему стартапы падают, то одна из них – отсутствие базовой компетенции в управлении. Есть, конечно, и другие причины. К нам обращаются стартапы на определенном уровне, и мы понимаем их болевые точки.

 

– УП

Мне больше доводилось наблюдать, как крупные компании пытаются управлять стартапами. Вам даже смешно от такой постановки вопроса? В чем их ошибка тогда?

Относительно крупные компании часто, на каком-то периоде своего развития, удовлетворены собой. Для них в этот момент легче становится не придумать свою идею, а купить чужую. Хорошие компании начинают делать акселераторы, что тоже замечательно. Но есть разница.

Когда крупная компания пытается вмешиваться или рулить работой небольшой подвижной инновационной фирмы, то она может остановить быстрый рост последней – зацементировать ее. Это может происходит за счет проволочек в принятии конечного решения, потому что это будет делаться не внутри стартапа, а через маховик крупного ментора. Также последний начинает требовать постановку управленческих систем, ведение процедур, бизнес-процессов и целей сверху, не учитывая особенностей своего маленького подопечного. В итоге, стартап погружается в бюрократию и умирает из-за излишнего контроля. К сожалению, это бывает часто. Иногда вмешательство крупных компаний влияет позитивно, я этого не отрицаю. Более зрелые компании могут передать хорошие управленческие техники, другой вопрос как это делается.

 

– УП

Я еще слышал такое мнение, что стартап  надо держать впроголодь как охотничьих собак: перед охотой, кормить чуть-чуть.

Интересно. Я не думал с этой точки зрения. Но, по сути, вы понимаете, стартап организуется теми, у кого есть идеи. В принципе, я не верю в проекты, в которых приверженность основателя идее недостаточно сильна, поскольку они, как правило, очень мотивированы внутренне. У них и так есть вера в себя, зачем держать их впроголодь. Но естественно правильное целеполагание, поставленные цели и уровень вмешательства должны быть. Это очень важный момент.

 

УП

 На каком-то этапе, когда инновационная компания уже хлебнула успеха, зацепила почву (по-разному можно выражаться) требуется введение процедур, смена стиля менеджмента, возможно и персонала, в какие ошибки впадает компания?

– Типичная ошибка – непонимание необходимости перемен. Если в начале все риски и все решения принимало первое лицо компании или несколько человек – узкий круг,

то по мере роста необходимо делегировать полномочия. Однако далеко не у всех есть такая возможность. Ведь для того, чтобы делегировать, у родоначальника должна быть уверенность в своем визави, в его компетенциях и способностях. Первый должен знать, что последователь справится без контроля сверху.

Это вообще комплексная задача. Поскольку ее решение заключается в создании правильной оргструктуры, хорошей информационной системы, регулировки управленческой системы, подходящей конкретно для этой компании. Если попробовать перепрыгнуть через этап, то компания просто не сможет с этим справиться.

Еще очень важный элемент успеха стартапа – это команда. Если команда не сплочена, не умеет работать быстро и интегрировано, то возникают проблемы. А здесь не только межличностные отношения, но и управленческие техники, технологии принятия решений и многое другое. Этому надо уделять внимание.

 

– УП

Спасибо. Еще не так давно интернет-магазины считались инновационными стартапами. В России лидерами стали: е96, Юлмарт, у которого кажется даже не было ограничений по финансированию. Но они недавно обанкротились. Тем не менее успешно вышли  Avito…

– Вы затронули очень интересную тему, которая напрямую связана с тем, что такое инновационная компания. Инновационной компания будет до тех пор, пока в ней рождаются новые идеи, пока у людей, работающих в ней, не пропадет желание развивать свою нишу и выбранный сегмент рынка, угадывать предпочтения клиента и двигать компанию вперед. В общем-то это то, что сейчас делают онлайн-магазины. То же самое было в Америке, сейчас это происходит в России.

Насколько мне известно, сейчас самый крупный онлайн-магазин это Wildberries, основан двумя предпринимателями. Это умные люди, просчитавшие рынок и определившие свое направления движения.

 

-УП

 А что у нас если инновации желает : «завод железобетонных конструкций, может ли он стать инновационным»?

 

– Безусловно.

 

– УП

Что для этого надо?

Будь то завод железобетонных конструкций, мебельная или кондитерская фабрика инновационность всегда есть. Важны новые, оригинальные идеи и понимание рынка. Мы делим инновационность на две составляющие: внешняя – это разработка новых продуктов, удовлетворяющих потребности рынка; внутренняя – постоянный процесс инновационного улучшения управления компанией, бизнес-процессов и системы управления.

Очень интересно понять, как это работает. Это комплексная и сложная штука. Допустим, мы говорим, что квинтэссенция инновационности – это создание новых продуктов. А как мы узнаем какие новые продукты нужно делать? Все? Просто реализовать идеи, которые кажутся нам интересными?

Для правильной ориентации в пространстве у нас должно быть понимание потребностей рынка на перспективу в 2-3 года. Иными словами, нам необходима маркетинговая стратегия, исследование рынка, понимание его изменений и изменений в смежных сегментах. Именно поэтому в компании обязательно должен быть поставлен маркетинг.

Кроме того, должно быть понимание ограниченности ресурсов. Компания не может заниматься всем, что придет в голову собственнику или инициативной команде. В выборе инновационных разработок необходимо ориентироваться на стратегию компании, а та в свою очередь на понимание рынка. То есть создав новую идею, сначала нужно понять насколько она вписывается в выбранную стратегию, а уж потом бросаться ее воплощать. Если стратегия непонятная, не совсем правильная, то и новые разработки потеряются где-то между.

Еще один важный момент – внедрение продукта.  Здесь важную роль играет подготовленность персонала, работники должны иметь необходимые компетенции. Если эта часть хромает, то и результат будет плохим.

Финансовое планирование – еще одна составная часть успешного внедрения продукта. При его отсутствии, трудности преследуют компанию на каждом шагу.

Не забываем и про оргструктуру Зачастую бывает, что отдел научных разработок подчиняется руководителю производства. На самом деле, у этих отделов разные задачи. Отдел разработок существует для удовлетворения будущих потребностей, продуцирую новые идеи и продукты. Производственники работают для того, чтобы удовлетворять нынешние потребности.

Когда один руководитель управляет двумя разнонаправленными структурами, он в большей степени ориентируется на краткосрочную цель. За это, в большинстве случаев, его и поощряют. И тогда получается, что ресурсы разработок частично или максимально используются для поддержки производства. Как следствие – разработки буксуют. Это структурный вопрос, очень важный.

Плюс, как я уже упоминал, должна быть отлажена управленческая система и правильная система вознаграждения. И тогда создаются условия, при которых разработки не висят в воздухе, а внедряются. И еще один тезис: если у вас будет хорошая и как следствие качественный продукт, но общая сложная система (кадры, управление, маркетинг и прочее) будет работать плохо, то продукт не пойдет. Вы в минусе.

 

-УП

 Можно вопрос как бы «в щель»? Вы сказали нужно быстро принимать решения, но есть такой парадокс: мы делали ряд интервью с руководителями японских компаний, например Samsung, Mitsui, Hitachi. Задавали им вопросы, которые сейчас я тоже Вам задам. Они на них не ответили, как-то по-японски ускользнули. Японские компании медлительны в плане принятия решений, согласовании и т.д. Тем не менее, в 8-е0 годы сделали такой рывок. Нет ли здесь парадокса в инновационном плане? Тот же Kodak ,Toyota и т.д.

Ну значит они не настолько медлительны. Это же все условно. Излишняя поспешность может привести к непродуманности, не позволить достаточно хорошо и глубоко изучить рынок. В этом случае это правильный баланс качества и быстроты реакции на то, что происходит на рынке. На самом деле часть проблемы стартапа в том, что, когда они начинали, они не оценили сколько конкурентов будет работать в той же нише. И когда они сделали продукт, оказалось, что их уже давно обогнали. А они два года работали и потом умирают, потому что не успели.

Поэтому баланс между скоростью принятия решений и изучением целесообразности очень важен. Но в хороших компаниях, в которых уровень управления высокий все происходит быстро. Слишком много предпринимательства и быстроты – мы упускаем детали, слишком много деталей – мы никогда не начнем. Это и есть секрет успеха.

 

-УП

Вопрос по японцам. Не так давно, полгода назад, директор японской компании Toyota стал многократно выступать на различных форумах и говорить о том, что через 5 лет Toyota уже не будет. Что она уступит рынок не просто электромобилям, а другим автомобилям, которые разрабатывает Google, Mercedes, BMW, я уже не говорю про Дайсон, который уже 15-м вошел в этот список новых автомобилей. Что бы это значило? Хорошо это на совещаниях внутри компании, но зачем он это делает на крупных форумах?

-Если он топ менеджер тойота, да?

– Да.

– Очень хороший вопрос. Человек, наверное, находится в оппозиции с реальным курсом компании и в достаточно жесткой внутренней борьбе. Анонсирует тревогу. Такие выступления очень сложные и могут очень нездорово отразиться на имидже компании. Может быть он хотел побудить к тому, что «ребята проснитесь, если тут внутри я кричу, а меня не слышат, то я скажу это всему миру. И тогда инвесторы и рынок начнет давить на вас чтобы, вы начали изменения и движения». Реальная причина и последствия этого выступления никак не должны быть рядом.

 

-УП

Честно сказать, я даже не знаю контекст, не знаю даже реальных причин.

– История очень многих компаний говорит о том, что они кардинально меняли свою деятельность. Вначале Toyota, кстати, не занималась производством автомобилей. Эта была своевременная смена курса, стратегический выбор и постоянная трансформация, инновационные изменения – это залог успеха. Как только компания теряет мобильность, она начинает проигрывать конкурентам.

 

– УП

Спасибо. С вами очень интересно было. Я надеюсь, что вы сможете периодически уделять нам внимание. Вы очень интересный собеседник, специалист.


Конструктивное ведение переговоров

Этот пост был опубликован 24 августа 2018 года.

Как обычно проходят переговоры?

Каждая из сторон предлагает наилучший вариант решения, к которому она хотела бы прийти, и в процессе переговоров, трений и компромиссов, отступает от своего идеального решения, чтобы достичь согласия. Это процесс противоборства.

Это, как если бы целесообразность рыночной экономики не укладывалась в наш образ мышления и логику рассуждений; каждая сторона фокусируется на собственных потребностях, и вследствие соперничества в конечном итоге достигается соглашение.

Это не игра, в которой друг о друге заботятся.

Мой подход к переговорам заключается в следующем: я считаю, что мы должны «вести переговоры» как с родным братом, как с матерью или отцом, или как с ребенком, где правят любовь и забота. Переговоры в семье не должны быть игрой в борьбу за власть и угрозы. Это должен быть процесс, в котором обе стороны должны быть замотивированы предлагать взаимовыгодные решения. На самом деле это не переговоры. Это больше похоже на процесс создания совместного решения.

В совместных переговорах нужно начинать с той точки зрения, что если результат переговоров не устраивает другую сторону, нам обоим, в конечном счете, это не принесет ничего хорошего. Процесс переговоров – это процесс, который основан на взаимном доверии и уважении.

Эти два разных процесса конфликтуют.

Поскольку люди привыкли и ожидают противоборства в переговорах, они, как правило, не доверяют человеку, который участвует в процессе сотрудничества. Со мной это часто происходит. Люди, с которыми я провожу переговоры, думают, что то, что я предлагаю, является лучшим решением только для меня, и начинают просить пойти на уступки.

Зачастую я ничего не могу им предложить, потому что в своем первоначальном предложении я учел все, чтобы позаботиться об интересах другой стороны.

Из-за этого я кажусь замкнутым, негибким. И часто люди, с которыми я веду переговоры, покидают стол переговоров несколько разочарованными.

 

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес


Македония меняет свое название

Этот пост был опубликован 2 августа 2018 года.

Судя по всему, что 27 летний конфликт между Грецией и Республикой Македонией будет урегулирован, если состоится референдум: Республика Македония будет называться Республика Северная Македония.

Я участвовал в работе по разрешению этого конфликта с 1991 года. Я постоянно совершал поездки то в Грецию, то в Македонию, потому что в то время, когда развивался конфликт, мне довелось консультировать премьер-министров этих двух стран.

Я потерпел неудачу. Я родился в Македонии. У меня был македонский паспорт. Но я подвергся нападкам средств массовой информации, на меня повесили ярлык предателя Македонии. Меня отстранили, и я больше не предоставлял услуги консалтинга.

Спустя 27 лет конфликт может быть окончен.

Для тех читателей, которые не понимают серьезности этой проблемы: этот спор о названии страны, на разрешение которого потребовалось 27 лет. Спор, который спровоцировал Грецию ввести экономические санкции по отношению к Македонии (своему северному соседу), чтобы Америка не склонила ее к сотрудничеству, и чтобы наложить вето на любые попытки признать Македонию в НАТО или ЕС.

Тема про название Македонии вызывает почти такие же эмоциональные реакции, как и вопрос израильско-палестинского конфликта. Вы пожалеете о том, что начали обсуждение этой темы за ужином в любой из вовлеченных в конфликт стран – поверьте мне, я уже пытался. Я не помню, что я ел на тех ужинах, и ел ли что-то вообще.

В чем заключается проблема? Почему я так хотел ее решить?

Македония утверждает, что ее жители являются потомками Александра Македонского. В своей столице, Скопье, они даже назвали аэропорт его именем – «Александра Македонского».

Греки разозлились. Они сказали, что Александр Македонский – грек. Что югославские македонцы крадут греческое наследие, греческую историю, греческую традицию – как они смеют?

Они настаивали на том, чтобы страна вступила в ООН как бывшая югославская Республика Македония или БЮРМ.

В связи с этой ситуацией напрашивается вопрос: кем является македонский народ?

Сербы утверждают, что они – славяне – люди, очень похожие на сербов, за исключением тех, кто разговаривает на сербском диалекте Болгарии. Но поскольку македонцы говорят на этом диалекте, болгары утверждают, что Македония является частью Болгарии. Между тем греки утверждают, что македонцы являются греками. В северной Греции есть большой регион, который называется Македония, однако людям запрещено носить македонские имена, создавать македонские культурные центры или праздновать македонские праздники.

Почему так? Все просто: Греция опасается распада своей нации.

Когда Республика Македония отделилась от распадающейся Югославии и в 1991 году провозгласила независимость, правительство Греции серьезно обеспокоилось тем, что македонцы из северной Греции захотят сделать то же самое, вступят в сговор и присоединяться к Республике Македонии, потому что на протяжении веков греческие македонцы мечтали о том, чтобы иметь свою собственную страну. Так, Греция настаивала на том, чтобы Македония изменила свое название. Поскольку они отказались, Греция ввела эмбарго для новой страны. Болгарии, на востоке от Македонии, также не понравилось название новой страны. И причина та же. В западной Болгарии живут этнические македонцы, которые, как подозревали болгары, тоже могут захотеть присоединиться к новой стране, к которой, по их мнению, они принадлежали.

Все ли это? Нет.

Похоже, что 40% населения Республики Македонии – албанцы (хотя эта оценка весьма приблизительная, потому что недавние переписи оказались  в значительной степени бойкотированными албанским населением Македонии).

Эти албанцы не считают себя македонцами: у них другой язык, другие религии. Они населяют западную Македонию, регион, в котором у них есть свои собственные предприятия, учебные заведения на своем албанском языке. Они не смешиваются с македонцами. Подобно тому, как израильтяне держаться подальше от палестинских районов, которые теоретически являются частью Израиля, македонцы также проявляют осторожность, посещая албанскую часть Македонии.

Когда в начале 90-х годов я консультировал македонское правительство, я рассуждал, что если Македонии наложат вето на вступление в ЕС, а Албания успешно присоединиться к ЕС, то албанцы в Македонии восстанут и присоединяться к Албании, а Македония прекратит свое существование. Я утверждал, что для Македонии крайне важно вступить в НАТО, чтобы предотвратить нападения со стороны других стран, а еще присоединиться к ЕС. В каком-то смысле в ЕС нет границ, поэтому угроза того, что албанцы в Македонии могут присоединиться к Албании, сводилась бы к нулю.

Никакие доводы не могли мне помочь. Тогдашний премьер-министр Македонии Бранко Црвенковски высмеял мои рекомендации. Он сказал: «Вы, американцы, заботитесь только о деньгах. Для вас только это свято, больше ничего. Мы заботимся о нашем имени, нашем наследии. Вы бы хотели, чтобы мы изменили название нашей страны на «Республику Кока-Кола», если бы они предложили нам достаточно денег».

В течение нескольких лет я перемещался туда-сюда между правительствами Греции и Македонии.

Когда Андреас Папандреу все еще был премьер-министром Греции, но  был болен и не мог исполнять свои обязанности, я говорил с его сыном Джорджем Папандреу (в то время он был министром образования Греции). Я убедил его согласиться с названием Новая Македония и снять эмбарго и вето. Затем Джордж поговорил со своим отцом, и тот согласился.

Я сказал ему, что Сербия не была союзником (хотя у них одна и та же религия). Что Греция не была врагом – как раз наоборот. Я сказал, что Сербия попытается забрать Косово, исключив из него албанцев, но куда они пойдут?

Албанцы не пошли бы в Албанию – эта страна слишком бедна. Они не пересекли бы Адриатику, чтобы добраться до Италии. Нет, Сербия бы подтолкнула албанцев в Македонию. Они станут преобладать в Македонии, и страна под название Македония перестанет существовать.

Если бы это произошло, Греция оказалась бы окружена мусульманами на севере и на юге. Это не было бы поводом для радостных надежд. У Греции длительная напряженность в отношениях с Турцией. Но я знал, что Сербия подталкивает свое албанское население в Македонию, потому что в то время я консультировал правительство Сербии, и Слободан Милошевич, президент Сербии, обсуждал этот вопрос со мной. Сербия делала именно это. И в последствии НАТО нанесла удар по Сербии, чтобы остановить, как назвали потом, «этническую чистку».

Было крайне важно, чтобы жители Македонии изменили название своей страны, чтобы выжить. Но знаки провоцируют эмоции и заставляют людей игнорировать логику и разум. И судя по переписке со своими друзьями, экономическая ситуация в конце концов стала достаточно критической, чтобы разум окончательно победил.

Я счастлив, что это может произойти сейчас.

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес

 


Мой самый большой вызов

Этот пост был опубликован 27 июля 2018 года.

Мой самый большой вызов – осуществлять на практике то, что я проповедую.

Всю свою жизнь я посвятил тому, что занимался разработкой, документировал и обучал других практиковаться в взаимном доверии и уважении. И это, в первую очередь, означает принятие различий между людьми.

Это легко понять, но чертовски сложно реализовать на практике.

Когда люди думают иначе, действуют или реагируют иначе, чем мне хотелось бы, это меня раздражает.

Когда я злюсь, первое слово, которое приходит в голову – «Почему?». «Почему бы вам не…?». «Почему вы делаете это, поступаете таким образом, или …?».

Этих «почему» очень много, и не удивительно, что на них нет удовлетворительных ответов. Мои разочарования наиболее остро ощущают близкие мне люди. Начну со своих детей.

«Почему, почему, почему … ты …. Почему бы тебе не …? Почему, почему, почему?». И обычно нет хороших объяснений, которые меня удовлетворят.

Еще ближе ко мне, чем дети – моя жена. В этом случае мы поменялись ролями. Складывается впечатление, что Бог послал ее в этот мир, чтобы меня «исправить». Изменить меня. С ее точки зрения, все, что я делаю, необходимо улучшить или изменить.

Хотя она жаловалась, что, хотя я не полностью это осознаю, я точно также делаю с ней.

Существует только один человек, который ближе мне, чем мои дети и моя жена, это – я. Я веду с собой бесконечные разговоры о том, что я должен делать это, а не то. Что я не сделал то, что должен был сделать, и т.д.

Если вы страдаете тем, что не принимаете различий между людьми, сделайте следующее упражнение.

Пойдите на главную, оживленную улицу в городе, в котором вы живете. Займите место у окна в ресторане, который выходит на улицу. Понаблюдайте за тем, как люди едят, разговаривают, гуляют, смеются и т.д. Просто понаблюдайте за ними. Не разговаривайте с ними. Не спрашивайте, почему они говорят, едят или делают что-то так, как они это делают. Просто последите за ними. Просто смотрите.

Вы обнаружите, что вас не расстраивает их поведение. Почему? Потому что в этом эксперименте вы принимаете их такими, какие они есть.

Теперь сопоставьте этот опыт с тем, когда вы смотрите на близких вам людей. Скажем, на членов вашей семьи. Ой! Теперь вы поддаетесь эмоциям, вы реагируете, слово «почему» начинает вам докучать.

Вы не равнодушны, отстранены и расслаблены, как раньше. Верно?
У вас есть предрассудки в отношении того, как они должны себя вести. Вы начинаете осуждать их, потому что они являются частью вас, а вы – частью их. На подсознательном уровне вы можете быть обеспокоены тем, что их неприемлемое поведение отражается на вас. Таким образом, вы перестаете быть безучастным.

Некоторым людям проще жить в чужой стране, чем в стране, где они выросли или родились. За рубежом их не волнует, как эти «другие» себя ведут. В той стране, с которой они себя отождествляют, боль и критика носят постоянный характер.

Мы вырастаем, когда ПРИНИМАЕМ своих родителей. Когда мы перестаем бороться с ними, прекращаем обвинять их в наших собственных ошибках и понимаем, что ни сделали все, что могли, и это все, что нужно сделать.

Взросление не касается биологического возраста человека. Взросление зависит от того, как быстро вы научитесь принимать других, начиная с принятия себя, своей жены, детей, родителей, братьев и сестер и невнимательного водителя, который преградил дорогу вам вчера.

Что есть, то есть. Делайте всевозможное, чтобы изменить то, что есть, без критики, без осуждения, не терзая свое сердце. Просто наблюдайте, дышите, осознавайте, насколько интересны различия. Сделайте то, что вы можете сделать, чтобы изменить что-либо, не повышая голос, без высокого давления, и отпустите ситуацию.

Когда вы чувствуете, что начинается самокритика, просто обратите внимание на это и спросите себя «Могу ли я в следующий раз сделать лучше?». Если да, то отлично. Если нет, примите это, по крайней мере – пока, пока не изменится ситуация или вы сами.

Самосовершенствованию нет конца. Но для реального роста необходимо начинать с того, чтобы научиться себя принимать.

Отвергая себя или других людей за то, что они не такие, как мы хотим – лучший прогноз того, что проблема или трудности скорее всего усугубятся, чем ситуация улучшится.

Просто мои мысли,
Ицхак Калдерон Адизес


Смысл жизни

Этот пост был опубликован 19 июля 2018 года.

 

В чем смысл жизни? Какой невероятный заголовок. Он может иметь несколько значений (толкований). Что главное в жизни? Что должно быть главным в жизни? И что вы хотите видеть главным в жизни?   Это не одно и то же.

Большинство людей, которых я знаю, страдают от того, что то, что они делают в жизни, не совпадает с тем, что они хотели бы делать, и с тем, что они считают, им следует делать. В итоге они проживают жизнь в противоречии, они страдают, они находятся в постоянном стрессе, они несчастливы. Поэтому существует выражение: «Жизнь – несправедлива, а потом ты умираешь».

Множество решений – что я должен делать, что я хочу сделать, что я делаю – часто делает нашу собственную жизнь несчастной. Потому что то, чем мы занимаемся, мы не хотим делать, а то, что хотим делать, не должны, а то, что должны делать, не делаем.

Добро пожаловать в жизнь.

Мне кажется, что то, что мы имеем, то, чего мы хотим, и то, что следует делать – это почти одно и то же. Мы верим в жизнь в гармонии: вы делаете то, что хотите, то, что считаете необходимым.  Так в чем смысл жизни? Это длительная борьба, которая заключатся в том, чтобы обеспечить гармонию между этими тремя понятиями («есть», «хочу» и «должно быть»). Это принятие решений, которые уменьшат противоречие между «есть»,  «хочу» и «должно быть», и погасят конфликт.

И как нам это сделать? Как сделать так, чтобы «есть», «хочу» и «должно быть» совпадали? Потому что когда вы этого достигаете, вы обретаете счастье. Вы  обретаете спокойствие. Вам комфортно. Вы счастливы.

Вы счастливы. И вы счастливы не от того, что имеете всё, что хотите, а от того, что Вам решать, чего Вы хотите. Вы не отклоняетесь от сложившихся социальных правил.

Как этого достичь? Давайте начнем с того, чего мы хотим, и приведем в соответствие с тем, что мы имеем и с тем, что должно быть.

Я считаю, что мы, как люди, в конечном счете, хотим быть счастливым. Просто быть счастливыми,  чувствовать себя комфортно, принимать себя такими, какими мы есть, получать удовольствие, хотеть того, что происходит.

Я предполагаю, что все, чего вы хотите в жизни с момента своего рождения и до последнего вздоха – это любви. Все, что мы делаем, мы делаем для того, чтобы  обрести любовь и сохранить её. Все, что мы делаем…  Всё, что мы создаем имеет цель найти любовь, чтобы нас ценили, любили и чтобы любить.  Если ваш жизненный компас указывает в направлении любви, тогда вы знаете, какой сделать выбор. Принимать решения легко, потому что единственное чего вы хотите – любви. Что должно быть в вашей жизни? Любовь!  Есть ли любовь в вашей жизни? Нет? Тогда делайте такой выбор, чтобы она была.

Вы любите то, что вы делаете? Вы любите свою работу? Любите ли вы клиентов, с которыми работаете? Вам нравятся отношения, которые царят в вашей семье? Любите ли вы человека, с которым проводите наибольшее количество времени (того, с кем вы проводите 100% своего времени – спите, едите, работаете, бегаете…)? Кто этот человек? Ты. Как сильно вы любите себя?

Что такое любовь? Не только как эмоция. Могу ли я объяснить её? Итак, снова, что такое любовь? Наибольшая интеграция. Потому что, когда любишь кого-то или что-то… Когда кто-то критикует то, что вы любите или чувствуете – он критикует вас. Вы единое целое с вашими эмоциями и чувствами. Работа, которую вы любите, это и есть вы. Не существует различия. Когда вы любите, вы получаете энергию. Когда  вы ненавидите, вы выглядите наполненным энергией, потому что ненавидите, но вы теряете энергию. Вы представляете, насколько вы истощены? После порыва ненависти вы истощены. Ненависть отбирает у вас всю энергию. А любовь наоборот – вы становитесь моложе, выглядите моложе, чувствуете себя моложе, потому что вы полны энергии. Итак, спросите себя, что дает вам энергию? Может это близкий вам человек? Или это вы сами?  Наполняете ли вы себя энергией или же постоянно унижаете себя, пресекаете свои желания?  И что же происходит в итоге? Вы ненавидите себя. Прекратите это.

Любовь. Чтобы любить, примите то, что «есть». Я принимаю то, что я низкого роста. Я бы хотел быть высоким, стройным и симпатичным итальянцем… Ах.. Я низкий, толстый еврей, что я могу поделать? Я могу что-то сделать с лишним весом, но как же быть с моим ростом? Вы принимаете то, что есть? То, что есть… Я люблю то, что есть. Я не сражаюсь с тем, что есть.  Мне нравится то, что есть. Мне нравится то, какой я, потому что это делает меня тем, кем я являюсь.

Следующий шаг: что вы должны делать? Осознаете ли вы грань, когда всепоглощающее, овладевающее «должно быть» внешнего мира, перечеркивает ваши собственные желания? Что делает это? Религии. Мы должны жить в соответствии с требованиями определенной религии, согласно ? Библии, Старого или Нового Завета. Религия указывает, что вы должны делать. Политические системы говорят, как нам жить. Культура ставит нас в свои рамки.

Если трезво взглянуть на всё это, мы скованны этими «должны» настолько, что становимся роботами, делая то, что мы должны делать, даже если не хотим этого. Нас всех ровняют под одну гребенку. Отыщите свое собственное «должно быть», то, что подходит именно вам. Лично я провел всю свою жизнь в поисках того, что я должен делать.  И я пришел к выводу, что я должен писать. Я должен консультировать. Но это не должно мешать писательству. Я должен писать, я должен выражать свои мысли в видео, в книгах, потому что это то, что останется после меня. Я продолжу помогать даже после того, как уйду из жизни.

В моем случае «должен»- это то, что у меня хорошо получается, что наполняет меня энергией, что делает меня счастливым, что дает мне возможность самореализоваться. Я решаю, что я «должен», это не навязано извне. И я знаю, чего хочу – счастья. Также я знаю, что делает меня счастливым, что заряжает меня энергией. И я превратил это в «есть». Я обрел счастье в этом. Я нашел смысл жизни: любить и быть любимым.

Спасибо.


Консалтинг vs. Организационная терапия

Этот пост был опубликован 08 июня 2018 года.

Компании, которые зовут консультантов, делают это, потому что им либо нужны знания, которыми они не обладают, либо у них есть проблемы, которые они не могут решить самостоятельно.

Первым, вероятно, нужны советы, как улучшить свою систему поставок, пробиться на определенный рынок или компьютеризировать определенный процесс. Им нужны конкретные решения их производственных или административных проблем.

У вторых – совершенно разные типы потребностей. К примеру, им может понадобиться решить проблему преемственности бизнеса, которая обычно представляет собой конфликт стилей и ценностей, в котором принимает участие основатель компании. Быть может, организации необходимо изменить бюрократическую культуру или нужно помочь объединить культуры нескольких недавно приобретенных компаний.

И тем, и другим нужна экспертиза, но тип требуемой экспертизы разный.

Первой группе требуется консультант, поставщик услуг, который отвечает за удовлетворение потребностей организации-клиента и предоставляет конкретное найденное решение. Им поручают выполнить задание. Их роль заключается в том, чтобы удовлетворить клиента и дать ему то, за что ему заплатили. Они обладают большими экспертными знаниями, чем их клиент, и они знают, как сделать первоклассный доклад.

Другим нужен организационный терапевт, который обучен совершенно не так, как консультант, и работает абсолютно по-другому, когда служит целям организации.

Предлагаю проанализировать, в чем между ними различия.

У консультантов есть клиенты. Клиент – это босс. Клиент обозначает, что он хочет от консультанта. Консультант выполняет требования клиента путем выработки рекомендаций.

У организационных терапевтов нет клиентов. У них – пациенты. Пациент жалуется на боль, которую он чувствует. Но не дает организационному терапевту заданий или не выдвигает требования. Компания пациента знает, что болит, но не знает, что с этим делать. Если бы он знал это, ему бы не понадобился организационный терапевт.

Организационный терапевт умеет анализировать компанию в целом. Он должен знать, как разрешить стоящие перед организацией проблемы и в какой последовательности.

Компания больного может негодовать по поводу того, какую проблему выбрал терапевт, чтобы ее решить. У нее может возникнуть желание контролировать то, что делает терапевт, как и в случае с консультантом.

Это недопустимо.

Компания должна рассказать, что у нее болит, а организационный терапевт должен оценить, сколько времени потребуется, чтобы эту проблему решить, и какой будет плата за их решение.

Организация не должна говорить терапевту, что ему делать. Она имеет право решить, нанимать терапевта или нет, принимать или отказываться от оценки времени и расходов, которые делает терапевт. Но это – все. С этого момента терапевт задает тон тому, как что делать и что именно предпринимать до тех пор, пока проблема не будет решена. Пациент может не следовать предписаниям терапевта. Если его рекомендации не выполняются, и это повторяется постоянно, то настало время терапевту уйти в отставку, или настала пора пациенту его уволить.

Организационный терапевт должен управлять программой. Он должен снять боль, чего не может сделать пациент самостоятельно. Терапевт является движущей силой этого процесса. С консультантами это наоборот.

Роли консультанта и терапевта очень разные.

Консультант занимается функциональной проблемой. Он – доктор. Он дает своему пациенту рецепт.

Организационный терапевт не дает советы. Он не должен этого делать. Терапевт должен дать пациенту инструменты и процедуры, чтобы помочь организации решить свои проблемы.

Консультанты используют восклицательные знаки. Им нужно знать, как убедительно выступать. Они учат. Они судят. Они рекомендуют, но инструменты, которыми они пользуются, чтобы организация могла принимать последующие меры, слабые. Самое большее – консультанты могут настоятельно рекомендовать заменить тех, кто противодействует принятому решению, на другую, проявляющую большую готовность группу руководителей.

Вместо восклицательных знаков организационные терапевты используют вопросительные знаки, чтобы подвести своих пациентов к их решениям. Терапевты не должны заявлять, что они знают больше, чем организации-пациенты. Терапевты знают, какие вопросы задавать и в какой последовательности, чтобы компания сама могла осознать, что делать, когда это делать, и после этого они делают.

Институт Адизеса – это не консалтинговая группа. Мы лечим дисфункциональные организации, у которых есть хронические проблемы, которые они не могут самостоятельно решить. В Институте Адизеса мы – организационные терапевты.

 

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес