Администратор

Форма не всегда порождает функцию. В качестве примера доктор Адизес приводит забавный анекдот о войне Судного дня. В 1973 году Египет напал на Сирию. Сперва египетские войска успешно наступали и даже начали продвижение вглубь Израиля, но потом почему-то внезапно остановились. «Что произошло?», – никак не могли понять израильтяне. А дело было вот в чем: египтяне руководствовались «стратегией Кутузова» – «сначала наступай, окопайся и жди снега».

Таким образом, если, подчиняясь форме, вы не получаете желаемых результатов, проверьте, как идет процесс. Возможно, следует изменить форму.

Согласно правилу итальянского экономиста Вильфредо Парето, «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Если перейти в плоскость бизнеса, то 20 % продуктов дают 80 % прибыли.

А-тип не придает значения этому закону. Пытаясь привлечь всех возможных клиентов, он может больше потратить, чем заработать. В погоне за качеством, он может увеличить затраты до такой степени, что они превысят ценность продукта. Поэтому 10 раз подумайте прежде, чем «отшлифовывать» все до безупречности.

"У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение"
Питер Друкер

Поскольку А не слишком любит рисковать, он обычно долго выдерживает паузу, взвешивает все «за» и «против», скрупулезно собирает дополнительные сведения и неопровержимые доказательства. В это время благоприятная возможность может испариться, а шансы на успех – вмиг растаять.Поэтому примите неопределенность и не бойтесь рисковать. Как говориться, кто не рискует, тот не пьет шампанского.

Администратор, как правило, пытается все задокументировать. Но для того, чтобы организация была результативной, порой приходится сокращать предписанную процедуру, нарушая инструкции и письменные распоряжения. Для того, чтобы сделать компанию более гибкой и при этом не утратить контроль над ситуацией, Ицхак Адизес рекомендует все предписания поделить на три категории: руководящие указания, правила и корпоративные принципы.

Руководящие указания – это письменные или устные инструкции, которые сотрудники при желании могут проигнорировать. Такая свобода действий связана с тем, что в действительности условия могут отличаться от тех, которые предусмотрены директивой, а прошлый опыт не соответствует новым реалиям.

Правила – это инструкции, которые можно нарушить, если сочтет сложившуюся ситуацию исключением из правил. Но есть одно «но»: менеджер обязан сообщить о несоблюдении правила своему руководителю.

Корпоративные принципы нужны для того, чтобы предотвратить грубые нарушения персонала. В отличие от правил, их запрещено нарушать без разрешения начальства. В идеале их должно быть не больше десяти, поскольку избыток может привести компанию к преждевременному старению. Основную массу инструктивных материалов должны составлять руководящие указания, иначе форма будет превалировать над функцией.

Для того, чтобы люди смогли отличать вид предписания, каждой категории необходимо присвоить свой цвет. Таким образом, зная, что разрешено, а что запрещено, персонал сможет проявлять инициативу. Люди перестанут быть связанными по рукам и ногам и станут быстрее реагировать на изменения. Атмосфера в коллективе улучшиться, а бюрократический дух улетучится.

А-тип отличается скрытностью, не любит высказывать свои мысли в слух и делиться информацией. С одной стороны, тот, кто владеет информацией, владеет миром. Но с другой, люди по-разному интерпретируют молчание и чаще всего – превратно.Поэтому время от времени не забывайте делиться своей точкой зрения. Это значительно облегчит коммуникации с представителями других стилей.

" Администратор может подробно описать каждое дерево – от макушки до корней, но не представляет, как выглядит лес и где он находится. "
Ицхак Адизес

Администратор – большой любитесь отчетов, схем, таблиц, графиков, презентаций и слайдов. Он невероятно точен в своих расчетах, но порой эта его точность не несет никакого смысла, поскольку он смутно понимает целостную картину и поэтому может двигаться в ошибочном направлении.

Начните с конца: изложите свои выводы и соображения на одной странице, а затем уже подкрепляйте их доводами с помощью графиков и таблиц. Но никак не наоборот.

"Далеко заплывает лишь тот, кто готов рисковать. Безопасные лодки не отходят далеко от берега. "
Дейл Карнеги

Для того, чтобы что-то заработать, нужно понести затраты. Разумеется, нельзя бросать деньги на ветер, но, если каждую секунду беспокоится о том, может ли компания себе позволить те или иные издержки, и совершенно не думать о ценности, то едва ли есть даже самый крохотный шанс завоевать рынок.

Нередко в компаниях, которые переживают не лучшие времена, к управлению привлекают Администратора. С целью повысить рентабельность он то и делает, что безжалостно урезает расходы. Возможно, это улучшит ситуацию на время, но вряд ли при таких раскладах объем продаж вырастет. Компания может обанкротится. Поэтому, главное – не переусердствовать.

Немногие люди способны различать действительное, желаемое и требуемое. Если взять Администратора, то он сосредоточен сугубо на «должно быть». Все его действия подчинены следующему убеждению: «Все должно быть так, как я этого хочу. Значит, так и будет». В результате он не замечает реального положения дел.Для того, чтобы принятое решение отражало в себе действительное, желаемое и требуемое, необходимо изменить порядок своих размышлений. Логическая цепочка должна выглядеть не «должно быть – хочу – есть», а «есть – хочу – должно быть». Прислушивайтесь к окружающим, чья точка зрения отличается от вашей, и вы никогда не ошибетесь.

Соблюдение огромного количества формальностей не является предпосылкой для эффективной работы компании. Напротив, бесконечные правила, инструкции и отчеты парализуют людей, а вместе с ними – и организацию. Вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности (в ущерб качеству работы), подчиненные вынуждены заниматься «канцелярщиной».

Не следует собственными руками создавать узкие места в компании. Все нужно делать в меру. Для того, чтобы компания была эффективной и результативной, требуется выдержать оптимальный баланс гибкости и контроля, но никак не отдавать предпочтение контролю.

А не любит обсуждать альтернативные решения. Уж если он выбрал один путь следования, он его придерживается до самого конца.Не бойтесь брать лучшее из нескольких решений. Разумно поступает тот, кто обнаруживает «пробелы» и вовремя вносит поправки, а не продолжает наматывать бесконечные круги проб и ошибок.

Типичный носитель А-стиля беспокоится о том, чтобы ситуация не вышла из-под контроля, поэтому ненавидит, когда ему перечат. Люди чувствуют это и стараются лишний раз не спорить, не критиковать и не высказывать свои соображения. Как результат – у А создается ошибочное впечатление слаженной командной работы. Такой руководитель тешит себя иллюзиями.В настоящей команде люди не бояться говорить начистоту. Они знают о том, что невозможно принять качественное решение без дискуссий и обсуждений. Только таким образом можно создать атмосферу, которая способствует обучению.