Подпишитесь на наш Телеграм-канал "Адизес. Просто о сложном"
Нажимая "подписаться", вы подтверждаете свое ознакомление с Политикой обработки персональных данных и даете согласие на обработку моих персональных данных и согласие на получение рекламной и информационной рассылки
Жизненный цикл организации
Методология Адизеса основана на базовом принципе, что организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл, и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организационного развития организацию ожидает уникальный набор проблем. То, насколько хорошо руководство организации справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.
Проведение организации по жизненному циклу не является тривиальной задачей. Те методы управления, которые приводят к успеху на одном этапе, могут привести к неудаче на следующем. Для перехода от этапа к этапу необходимы фундаментальные изменения в стиле руководства и способах управления. Необходимо умело находить баланс между контролем и гибкостью, уникальный для каждого этапа развития организации. Лидеры, которым не удается понять, что требуется предпринять (и чего делать не нужно), могут препятствовать развитию своих компаний или обречь компанию на преждевременное старение.
Теория жизненных циклов позволяет отличать нормальные проблемы компании (проблемы, закономерные для текущего этапа развития) от аномальных и паталогических, а также, дает ответ на вопрос «что делать?», для того, чтобы приводить компанию к этапу Расцвета на ее жизненном цикле.
Проведение организации по жизненному циклу не является тривиальной задачей. Те методы управления, которые приводят к успеху на одном этапе, могут привести к неудаче на следующем. Для перехода от этапа к этапу необходимы фундаментальные изменения в стиле руководства и способах управления. Необходимо умело находить баланс между контролем и гибкостью, уникальный для каждого этапа развития организации. Лидеры, которым не удается понять, что требуется предпринять (и чего делать не нужно), могут препятствовать развитию своих компаний или обречь компанию на преждевременное старение.
Теория жизненных циклов позволяет отличать нормальные проблемы компании (проблемы, закономерные для текущего этапа развития) от аномальных и паталогических, а также, дает ответ на вопрос «что делать?», для того, чтобы приводить компанию к этапу Расцвета на ее жизненном цикле.
Стадия жизненного цикла организации
Ухаживание и Младенчество
Что предшествует созданию семьи и рождению ребенка? Эйфория, страсть, любовь, романтика. Точно также рождению компании предшествует сумасшедшая увлеченность идеей, задор и энтузиазм ее создателя. Возникает такое чувство, будто он погружен в некий магический транс. Он настолько воодушевлен и глубоко верен своей идее, что на все 100% уверен в преодолении всех трудностей, которые могут возникнуть на его пути. Это стадия «Ухаживания».
ДАВАЙ-ДАВАЙ
Что представляет собой компания на этапе Давай-Давай? Это – успешная, состоявшаяся организация, которая твердо стоит на ногах и во всем видит только благоприятные возможности.
Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Основатели таких компаний напрочь забывают о трудной поре Младенчества и, воодушевленные успехом, пытаются реализовать еще 1000 и 1 идею. «А почему бы и нет?» – спрашивают они себя, покупая еще один вид бизнеса или заключая еще одну «суперважную» сделку, от которой нельзя было отказаться.
Такая опрометчивость нередко «вылазит» лидерам боком. Распыляя свои финансовые ресурсы направо и налево, компании нередко рано или поздно становятся банкротами.
Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Основатели таких компаний напрочь забывают о трудной поре Младенчества и, воодушевленные успехом, пытаются реализовать еще 1000 и 1 идею. «А почему бы и нет?» – спрашивают они себя, покупая еще один вид бизнеса или заключая еще одну «суперважную» сделку, от которой нельзя было отказаться.
Такая опрометчивость нередко «вылазит» лидерам боком. Распыляя свои финансовые ресурсы направо и налево, компании нередко рано или поздно становятся банкротами.
ЮНОСТЬ
Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению.
Для организации и ее основателя этот переходной период, пожалуй, самый сложный и болезненный. Это обусловлено резким скачком от авторитарной централизации к децентрализации. В этом возрасте компания словно страна, которая переживает переход от абсолютной монархии к конституционной. Так в чем же схожесть?
На этапе Давай-Давай власть монарха, как и основателя, ничем не ограничена. А для смены формы государственного правления, ему нужно этой властью поделиться, т.е. частично потерять контроль.
Необходимость в делегировании объясняется тем, что масштабы компании изменились: теперь она слишком большая, сложная и неконтролируемая. Конкуренция растет лихорадочными темпами. Рынок ежечасно меняется. И в этих условиях ручное управление уже не работает. Те руководители, которые осознают это, пересиливают себя и нанимают профессиональных управленцев. Те, кто тянет резину до последнего, играют с огнем. Ведь вместо конституционной монархии страна может стать республикой, а сам правитель рискует оказаться на виселице.
Для организации и ее основателя этот переходной период, пожалуй, самый сложный и болезненный. Это обусловлено резким скачком от авторитарной централизации к децентрализации. В этом возрасте компания словно страна, которая переживает переход от абсолютной монархии к конституционной. Так в чем же схожесть?
На этапе Давай-Давай власть монарха, как и основателя, ничем не ограничена. А для смены формы государственного правления, ему нужно этой властью поделиться, т.е. частично потерять контроль.
Необходимость в делегировании объясняется тем, что масштабы компании изменились: теперь она слишком большая, сложная и неконтролируемая. Конкуренция растет лихорадочными темпами. Рынок ежечасно меняется. И в этих условиях ручное управление уже не работает. Те руководители, которые осознают это, пересиливают себя и нанимают профессиональных управленцев. Те, кто тянет резину до последнего, играют с огнем. Ведь вместо конституционной монархии страна может стать республикой, а сам правитель рискует оказаться на виселице.
РАСЦВЕТ
К Расцвету стремится каждая компания, но не каждая его достигает. Что такое Расцвет и какие признаки характерны для компании в этот период жизненного цикла?
Расцвет наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством. Форма (что мы делаем) и функция (как мы делаем) в такой организации уравновешены. Кроме того, она имеет стратегическое видение и не утрачивает внимание к деталям. Таким образом, компания находится в оптимальном состоянии успеха.
Главная проблема в том, как, несмотря на все изменения, которые продолжают происходить, задержаться на этом этапе. Для того, чтобы компания и дальше переживала Расцвет, это состояние необходимо поддерживать. Нельзя расслабиться, ничего не делать и пожинать плоды успеха. Над тем, чтобы этот успех оказался долгосрочным, необходимо непрестанно работать.
Расцвет наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством. Форма (что мы делаем) и функция (как мы делаем) в такой организации уравновешены. Кроме того, она имеет стратегическое видение и не утрачивает внимание к деталям. Таким образом, компания находится в оптимальном состоянии успеха.
Главная проблема в том, как, несмотря на все изменения, которые продолжают происходить, задержаться на этом этапе. Для того, чтобы компания и дальше переживала Расцвет, это состояние необходимо поддерживать. Нельзя расслабиться, ничего не делать и пожинать плоды успеха. Над тем, чтобы этот успех оказался долгосрочным, необходимо непрестанно работать.
АРИСТОКРАТИЗМ
Чем ближе компания приближается к этапу Аристократизма, тем менее желанными становятся изменения. Снижение гибкости, начавшееся еще на этапе Расцвета, дает о себе знать. Стремясь минимизировать всевозможные риски, организация использует только те возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Так, она не осваивает новые технологии, не проявляет интерес к внедрению инновационных проектов, не завоевывает новые рынки. Другими словами, она утрачивает дух предпринимательства, благодаря которому не так давно она взобралась на вершину успеха.
В будущем уменьшение изменений и нехватка инноваций приводит к тому, что организация задыхается от бюрократического засилья, становится неконкурентоспособной и лишается рынка.
В будущем уменьшение изменений и нехватка инноваций приводит к тому, что организация задыхается от бюрократического засилья, становится неконкурентоспособной и лишается рынка.
Охота на ведьм
Если на этапе Аристократизма организация все еще ликвидна, то в период Охоты на ведьм (Салем-сити/Ранней бюрократии) поступление денежных средств стремительно сокращается. Это обусловлено тем, что в связи с повышением цен на продукты компания теряет свою рыночную долю. Ее товары оказываются невостребованными еще и потому, что они оказываются не только слишком дорогими, но и устаревшими. Конкуренты не только наступили на пятки, но и перешагнули и ушли далеко вперед.
Отсутствие продаж толкает компанию на радикальные шаги. Она поспешно снижает цены, уменьшает накладные расходы, увольняет людей и сворачивает определенные виды деятельности. Тем не менее это только усугубляет до этого критичную ситуацию и еще больше ослабляет Р, а вместе с Р и внутреннюю интеграцию (І). От безвыходи начинается отчаянный поиск виновников всех бед.
Отсутствие продаж толкает компанию на радикальные шаги. Она поспешно снижает цены, уменьшает накладные расходы, увольняет людей и сворачивает определенные виды деятельности. Тем не менее это только усугубляет до этого критичную ситуацию и еще больше ослабляет Р, а вместе с Р и внутреннюю интеграцию (І). От безвыходи начинается отчаянный поиск виновников всех бед.
Бюрократия и Смерть
Компания-бюрократ существует по двум причинам: финансировать ее могут либо политики, либо государство. Фактически она находится на крючке, поскольку именно государственные чиновники или политики обеспечивают ей питание - искусственно продлевают жизнь. В чем заключается интерес «покровителей» бюрократии? Они хотят обеспечить занятость. Будет ли такая организация оправдывать свое существование – не столь важно.
У такой компании нет видения своего будущего. Она не осуществляет стратегических изменений и долгосрочных планов. Она не обеспечивает реальных результатов, поскольку ее настоящими клиентами являются те, кто наполняет ее бюджет. Покупатели, к сожалению, сюда не входят.
У такой компании нет видения своего будущего. Она не осуществляет стратегических изменений и долгосрочных планов. Она не обеспечивает реальных результатов, поскольку ее настоящими клиентами являются те, кто наполняет ее бюджет. Покупатели, к сожалению, сюда не входят.